我是趣学车CEO刘老木。
公司刚成立时，没有产品经理、技术团队、UI设计师。为了推出APP1.0版本，我们借用了兄弟公司的平面设计师为我们绘制了“交互图”。连续五天，我每天都加班到半夜。
最后一天凌晨2点30分，他对我说：“刘老木，如果不是看到你像条狗一样趴在地上牵着我去干活，我就辞职了。但现在我已经走吧，因为我老婆已经进产房了！”
创业初期，从0到1，CEO必须表现得像条狗，才能有机会忽悠少数牵着狗跟着你的人。本来以为做一段时间狗就可以了，但现在公司快1.8岁了，我还是像狗一样活着，没有丝毫成为传说中的CEO、走上人生巅峰的感觉。但转头一看，身边的核心团队都活得像条狗，我心里踏实了很多。
曲学车有一个古老的观点：创业是反人类的。如果你想创业，你就不应该像地球人一样生活。
李开复曾说过，创业公司CEO应该把90%的时间花在以下三件事上：（李开复：要打造百亿美元的超级独角兽，必须做这些三件事）
• 引领公司文化和使命
• 汇聚顶尖人才
• 让自己变得更坚强
作为一个已经连续创业5年的个体户创业者，本来我是想走向互联网的，没想到却被互联网给了。总结过去踩过的大大小小的坑，我认为创业公司的CEO必须懂得五个“做事”：
参与人员、参与金钱、参与战略、参与文化价值观、参与免费公关。
今天，我想和大家分享一点关于劳动密集型创业公司的五个“承诺”的一点见解。
1. 参与策略
战略的核心不仅是战争，更是战略。 CEO要学会聚焦重点工作，才能形成有效的“战略”和“策略”。无论策略多么清晰，前方的每一场战斗都是泥泞的。
1. 认识发展阶段
不顾剂量谈毒性，退台谈发展，都是流氓。
优秀企业的发展是有阶段的，大致可以分为三个阶段，从黑帮到公司再到寡头。
初级阶段的胜利是个人英雄主义的胜利，中级阶段的胜利是集体智慧的胜利，高级阶段的胜利是哲学的胜利。
最早我们是业务驱动，然后是运营驱动，品牌、法律、财务驱动，最后是产品技术驱动。如果不能正确理解各个阶段的重点，很可能会因为战略重点的错误选择而遭受千古恨。
例如，我发现很多初创公司不顾一切地制作应用程序。业务这么简单，微信服务号就可以解决。他们为什么要跟风做App？效果是一样的，但是微信服务号的费用只是APP开发。成本的十分之一。
更糟糕的是，如果你辛辛苦苦做出来的APP不是用户想要的，那就傻眼了，因为试错和纠错的成本非常高。因此，我们必须认清企业的具体发展阶段，根据阶段转移工作重点。
趣学车的商业模式与线下体验紧密结合。一开始，为了快速跑通商业模式，并没有建立自己的技术团队，而是采用外包的方式来开发APP。最早的1.0版本，我不敢直视，尤其是吃饭前或者睡觉前，因为太丑了。
但也正是因为1.0版本极其丑陋，才有了后来的2.0、3.0、4.0、5.0版本。所以我一直坚持先解决“是不是”，再解决“好不好”。到现在为止，我们的APP绝对是互联网驾培行业的NO.1。
相反，如果趣学车一开始就把自己定位为一家技术驱动型公司，专注于建设技术团队和开发应用程序，那我们早就死了。所以我说不分剂量只谈毒性，不分阶段只谈发育都是“流氓”。
2、创业初期，节奏感很重要
一开始，我们坚持“三慢一快”的打法：
实验阶段用户发展慢，初创阶段核心团队股权分配慢，资金使用慢，但产品迭代速度快。
2.1 开发用户较慢
在实验阶段，商业模式尚未得到充分验证。团队的唯一目标是开发可行的模型。但如果这个时候盲目开发用户，服务能力就跟不上，这是非常危险的。我们的一个竞争对手一冲上去就搞了一大笔补贴，但实际上线下服务体系还没有准备好。一下子就有几千个订单进来，但只服务了200人，订单就爆炸了。订单成功后，口碑和品牌就很难建立起来。
2.2 股权分配应缓慢
许多创始人喜欢在开始工作之前分割股权。作为CEO，你要考虑公司的中长期发展。你必须问自己“这是一家什么样的公司？”是业务驱动、运营驱动、产品驱动还是品牌驱动？不同阶段核心驱动力是否会发生变化？如何？通过合理的股权配置保证企业长期健康发展？
如果曲雪车一开始就分割股份，事情的发展很可能是这样的：
一开始我们认为自己肯定是一家技术产品驱动的互联网公司，所以技术产品人员分配了90%的选项。后来我们发现这个阶段不是技术产品驱动而是业务驱动。此时，只剩下百分之十了。人们会认为“90%的利润是我们赚的，为什么只有10%的期权是我们的”，这肯定行不通。
后来发现其实是品牌运营带动的。这个阶段应该如何划分呢？后面我们会并购驾校，会有一个财务、法务驱动的阶段，但是可能就没有什么可以分割的了。这势必会引发大问题。
2.3 慢慢用钱
有员工表示，遇到问题会第一时间用钱解决。我一听就糊涂了：都用钱解决了，怎么办？
去年我们开年会，负责人出去找的酒店场地就花了几十万。我说不行，太贵了。找了便宜的效果特别差，不满意。他们问我“便宜又有效，你想要什么？”我说我两个都想要。最终，他们找到了一个场地，只花了一万元，就取得了不错的效果。
所以，花钱一定要慢慢来。刚开始的时候，每次花掉2000多块钱，我都浑身颤抖。
2.4 产品迭代要快
但产品迭代速度一定要快。迭代是为了给用户提供更好的服务，提高运营效率。它是不断地发现问题、解决问题，是生命力的体现。
3、抓住管理奖金
什么是管理股息？我认为管理团队就是在错误中达成共识，形成共同假设的过程。
那么为什么我们在创业初期一定要抓住管理红利呢？因为创业初期犯错误的机会非常多，而且大多数都是小错误。小错误形成集体共识的成本很低。迷失了，创业阶段就是不断犯错误，犯错误之后才能有共识。
企业的竞争优势可以来自很多方面，其中之一就是“精湛的技艺”。当一个公司的技能源于干中学的发展经验，源于所有员工之间熟练的协作，并植根于所有人的共同努力，那么这些技能就能获得可持续的竞争优势。通过工作和学习的互动，实现个人、组织和企业核心竞争力的不断提升。
相反，如果技能基于常识性科学原理或竞争对手可以购买的培训课程，那么它们就不能成为可持续的优势。因此，抢占管理层红利是提高企业壁垒的快速途径。
四、让“民主决策”成为“独裁者”的保护伞
创业初期，不需要太多的集体智慧。 CEO独自决策、锁定方向减少内耗、快速调整、快速试错迭代，这一点非常重要。利益不是一个人能达到的，也不是多人共同追求的。公司的利益是与大家共享的，但在做一些重大决策时，应该听取多数人的意见，与少数人讨论，自己做决定。
但当公司达到一两百人的时候，就需要集体智慧了。此时，很多员工仍然习惯于只与CEO沟通大量信息。 CEO需要做出的改变是“不要跟我沟通，我们要有并行沟通的能力”。如果企业永远是个人英雄主义，企业就无法做大做强，最终会死于个人英雄主义。共3 页： 上一页123 下一页
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