初创公司的入门级死亡法则

为什么那么多创业公司还没开始就死掉了？ 1创始团队缺乏核心业务技能 近年来，共享充电宝、生鲜、电商、英语教育等领域非常火热，有数百家公司，数百亿融资规模。但是我们仔细看创始人的背景和经历，发现很多创始人几乎没有这个行业的相关实践经验。 很多创始人看似很懂分析问题，其实在业务资源、市场营销，或者教育培训方面都是空白。 让我们来看看。经历过B轮、C轮的公司创始人，大多要么之前做过7、8年的生鲜零售，要么在某培训机构有过10年以上的教育经验。他们也会失败，但他们仍然是职业选手。 所以，我想说的是，我们敬佩Interbank创始人的勇气。他们可能会成功，但毕竟离职业选手还有很多差距，需要很长时间来弥补自己的不足。 比如我有一个做健身app的朋友，但是他什么都自己抽烟喝酒。关键是永远不要健身。 2/找到自己喜欢的，而不是企业需要的。 创始人的相关经历对业务的深度理解和未来发展有着至关重要的影响。 如果你某一方面比较弱，就要找一个互补的玩家，也就是搭档。 但我遇到过一些创始团队，他们在必要的业务上并不互补，反而是冲突的。比如两个人都是运营商，或者两个人都是产品，但是对市场增长和渠道资源一无所知。 另一方面，我曾经参加过一个朋友的合伙人筛选。他没有选择业务能力突出的人，而是选择了能和他聊得来的人。当时我很惊讶。 这种情况，在其他很多有创业公司经历的朋友口中，也得到了部分类似的印证。部门主任好不容易面试到了一个合适的人才，但最后老板还是选了一个能说上话的人。(虽然有时候和自己相处是一个标准，但肯定不是关键因素) 还有，很多老板总是做自己喜欢的事情，不考虑用户是否需要，或者业务本身是否需要。 3工作不明确。 我们经常可以看到和听到很多大咖强调创始人的职责：找人、找钱、找方向。以前不理解，现在至少90%的我都认同。 因为业务领域不同，有时候需要创始人亲自负责产品、技术或者市场资源。 但事实上，大多数公司的创始人都是整天呆在办公室里的。 4创始人什么都懂，什么都管。 前不久，我准备写这篇文章的时候，特意找了几个朋友咨询他们之前参与创业公司的感受。他们的回答是：“在我们公司，好像只有老板就够了。你还要我做什么？” 一个有6年出版经验的朋友，曾经每天都要和创始人一起发布资料、确认出版文案、出版计划。连老板都会说这料子颜色不太好看。 一个有10年教育经验的培训总监，被老板拉着改课程计划和PPT，连老板都觉得一章的例题不太时髦。 这样的事情太多了，老板甚至会自己花一天时间写一份公关稿。由谁来指导活动的操作，这个活动应该如何进行。 你会发现一个只有部分经验的人。