创业公司CEO会如何毁掉早期的成功？

台湾省每年有1000个左右的团队创业，2-5年后，这些团队中只有20-30个能成功找到长期持久的产品-市场契合，即成功概率为2-3%。在这20-30家公司中，1-3年后，大概只剩下5-10家，也就是30%的概率。最后找到SBM后，这5-10家公司能成功实施规模化，如果成为大企业(年营业额10亿以上或年毛利值2亿以上)，只剩下2-3家，也就是33%的成功率。 换句话说，60—70%成功找到可扩展商业模式的新创企业未能成功实现规模化，成为拥有成本、效率、网络效应、渠道、技术或品牌优势的大企业。 造成这种悲剧的原因有很多，其中之一就是创业公司CEO的心态和选择。以下是一些最常见的。投入的时间太少，无法吸引优秀的高层管理者。一个组织需要强大的领导团队才能成功规模化，而不是CEO总是唱独角戏。 理想情况下，这些副总裁和董事可以是联合创始人。但在实践中，大多数联合创始人缺乏足够的管理经验，甚至对扮演一个好的称职的管理者缺乏兴趣。 因此，更多时候，首席执行官必须转向成功的企业，以吸引具有正确资格、态度和抱负的优秀高级经理。 这是一个很难的工作，因为信息匮乏，很难找到切入点。如果最后没有成交，任何进展给组织带来的价值几乎为零。但如果CEO没有投入足够的时间，真的找到了几个优秀的One-Down，最终公司还是会遇到严重的规模问题。 太快完全授权 高层管理人员，无论是内部培养的，还是外部吸收的，如果能够充分了解组织，适应文化，掌握商业模式发展规划，成为能够配合所有运营的独立副总裁，都需要CEO的大量帮助。尤其是在互联网这样瞬息万变的行业，快速成长的组织如果过快的充分授权，很容易陷入被肢解的危险。 试图超越成长的物理极限 订单增长太快，往往伴随着产品质量和客服的风险。收入增长过快，往往隐含现金流风险。如果机构数量增长过快，会带来管理风险。事实上，成长是有物理极限的。如果超过了一定的速度，所有不应有的增加都会以客户投诉、财务、公关、士气等危机的形式被世人要求，甚至得不偿失。 头痛医生 在一个快速成长的企业中，每天都会出现各种各样的问题，很多问题CEO都必须参与解决。但如果CEO整天都在解决眼前的问题，却没有花足够的时间去规划和思考战略，久而久之还是会把公司逼上绝路。 像一只无头苍蝇――漫无目的地行动 另外，有些CEO会把日程排得满满的，让自己忙个不停，所以觉得自己有义务为组织做点贡献。可惜战术上的勤奋终究代替不了战略上的精准。真正优秀的CEO不是忙，而是更注重花时间思考自己在忙什么。 不要运动 最后，我观察到很多创业公司的CEO因为忙而牺牲了锻炼时间。锻炼不仅使人健康，还能帮助你从不同的角度看问题。运动后内啡肽的分泌也有助于保持愉快的心情。所以，适当的锻炼是成长一个公司CEO必须要保持的非常重要的长期投资。