创业者必须找到一个可重复、可扩展的商业模式

商业模式是一个公司在市场中创造和留下价值的循环。从营收的角度，首先要了解目标用户和他们的需求，设定应该提供给他们的价值，通常是我们的产品或服务。然后我们选择与目标客户接触的方式和要维护的关系，那么这个商业模式的营收能力就显现出来了。 换句话说，它可以写成下面的公式： 有这种需求的潜在客户数量] x我的产品(价值诉求)与价格的比例] x产品价格] x渠道抽成后剩下的比例] x渠道能达到的潜在客户比例] x购买后复购的周期和比例(关系]=公司长期营业额。 但是一个公司不会只有营收。其实每一笔营收背后都会有相应的成本。商业模式的成本方面可以通过以下四个要素进行分析： 关键活动 关键是一个公司为了产生上述长期收益而必须从事的活动。以我们早餐店为例。最基本的关键活动是开业、点食材、做早餐、卖早餐。根据选择的用户、渠道、价值诉求和客户关系，可能需要去角落招揽客人，与渠道伙伴沟通，出货，招募会员，或者包装精美的三明治等。 关键资源 与关键活动相比，关键资源是我们必须获得以产生这种收入的重要生产要素。就早餐店而言，水电、食材、厨师、烹饪台都是不可或缺的关键资源。如果我们追求的价值是健康，很可能我们必须获得有机成分的稳定供应。 关键合作伙伴 关键合作伙伴通常是关键资源的供应商。对于同样的关键资源，合作伙伴能供应的越多，成本就越合理，供应就越稳定。相反，如果必须依赖单一合作伙伴提供关键零部件，这种商业模式的长期成本将很难降低，材料断档的风险也更高。所以越是稀缺的供应商，越是要想办法维持长期稳定的关系。 费用结构 有了活动、资源、合作伙伴，就可以推导出这种商业模式的成本结构。值得注意的是，一个公司的所有成本并不是某个商业模式的所有成本。例如，为了建立未来的竞争力，技术公司经常雇佣许多工程师来进行研发；d活动，或者一口气租更大的办公室，为以后的拓展预留空间。大多数时候，这些额外的成本不应该包含在商业模式的成本结构中。 连续调整 在大多数情况下，新商业模式的成本结构往往远远超出收入能力。新开的早餐店，绝大多数目标客户都不知道它的存在。头几个月入不敷出很正常。刚刚推出的互联网服务通常需要数年时间才能盈利。 当然，如果你在银行有无限存款，并且对自己的商业模式非常有信心，你真的可以坐以待毙，坐等反转。但实际操作中，创业往往并非如此。我们通常只有有限的资金。更重要的是，我们的商业模式还有很大的提升空间。