服饰库存如何降低一半

　　通行做法难消库存 

　　C品牌休闲服饰经过多年发展和扩张,目前全国的加盟商600余家,年出货额过亿元。近年来,库存问题日益严重,合作紧密的区域经销商也开始抱怨。2004年年初,C品牌按照市场上的通行做法调整经营,但药到病未除,库存占比却达到了可怕的36%。 

　　当时行业消化库存的通行做法包括: 

1.在大商场设立特卖场或特价专卖场。 

　　C品牌主要集中于二、三线市场,城市规模小,消费人群相对固定,在中心商圈建设特卖场,等于抢了全市加盟店铺的饭碗,激化厂商冲突。
 
2.大折扣或作为赠品给经销商。 

　　价格因素主导着休闲服饰的销售,经销商拿货的折扣很低甚至不收钱,会影响到正品的销售。 

3.为库存产品新创低价品牌。
 
　　再做一个品牌?那需要拓展新市场、发展新渠道、在新旧品牌间重新分配各种资源,明显超过了企业现有的经营能力。况且,已经被市场检验后盖上了“库存”、“过季”的印章,重换“新品”价值并非易事。 

4.走批发市场清货。 

　　价格、产品去向及销售方式难以控制,库存品很容易回流,冲击市场。
 
　　C品牌出现的问题,正是很多休闲服饰企业的通病。大量开店、密集销售,是他们扩充市场的常用招数。为了保证店铺产品丰富度,保证产品利润率,不得不供应与备购多款式、大批量的产品,出现库存很是稀松平常,最后企业因为库存导致现金流失常,被拖垮累死,或是渠道库存太多,被市场逼死。 

　　如何解决滚动增加的库存呢?在2005年春夏季订货会到来之前,C品牌开始了一次解决库存的新历程。

　　调整库存三步曲

推行品类管理:指导订货 

一、细分产品线。 

　　打破原有单调的货品结构,把春夏季现有货品再次划分为四大系列,组成产品体系,方便订购、组合销售以及店铺陈列。 

1.量销产品占全部订购货晶的50%。 

　　量销产品即正常市场竞争产品,如普通T恤、休闲运动衫、纯色衬衫等,价格便宜,二、三线市场需求较大,能满足终端现金流的正常运转。量销产品流行性元素较少,即使产生库存,也可供下个营销季继续销售。 

2.主题产品占全部订购货晶的35%。 

　　主题产品具有C品牌独特的设计元素,如牛仔服饰、格纹衬衫、部分外套、夹克等产品,是根据国际以及中国主要城市的流行趋势、衣着特征等因素独立设计的,流行性较强,且配合C品牌独特的陈列与营销主题销售,产品利润高,是终端的获利产品。 

3.配饰产品占全部订购货晶的10%。 

　　配饰产品包括装饰陈列用的帽子、围巾、箱包及现场装饰品等,是为丰富品牌终端店铺陈列、装饰、组合展示、主题促销而推出的配属物,可以在主题促销时做赠品,也可以分售,而且更新速度较慢,部分产品可不分季节长期销售。 

4.概念产品占全部订购货品的5%。 

　　概念产品是代表C品牌设计概念的服装,主要陈列在橱窗、主展台以及印在风格画册主页中,用料考究,做工精良,尽管销量极少,但承载着提升品牌形象、塑造品牌文化以及吸引新消费者的功能,价格空间较大。
 
二、调整订货折扣和换货率。 

　　以往,C品牌召开订货会时,往往依据货品零售价的38%订购,由于终端按统一指导价格销售,因此在加价之后,成本高的产品价格太高,成本低的产品价格也不低,高的太高,低的不低,很难形成价格梯度。例如,一件棉服的出货价是80元,到市场后便成为210元;而出货价为10元的T恤,市场价则达到26元,二者的价格都不低。
 
　　因此,C品牌在此次调整中,不同的产品系列实行不同的订购折扣,调整市场零售价:让量销产品流水量更高,成为吸引顾客的引路石;主题产品则要实现小批量、多批次、低价格、快回流;部分概念产品及配饰产品,则实行一次性低折扣买断制(此类产品采购量很小,不会对经营者造成压力),既减小了企业的库存风险,又不存在换货及跟单问题。 

　　而且,按照货品结构来调整换货比例,按照总订货量的百分比计算,分别为:量销产品季末可调换8%,主题产品季末可调换10%,配饰产品季末可调换3%,概念产品季末可调换2%。细分换货的做法打破了以往季末调换20%的惯例,虽然总换货率比原有提高了3个点,但因货品层次更明确,对返货量能有一定预估,所以更容易消化和管理。 

　　强弱两头建直营消库存 

　　C品牌一直采用区域总经销制,由于区域市场消费能力差异较大,各地经销商的经营能力有强有弱,库存控制、处理的能力也大有不同。因此,企业决定在部分区域开展直营,减小由合作伙伴引发的经营失误(包括库存),并为企业寻找既可直接消化库存又能避免渠道冲突的区域。
 
　　对比各地业绩后发现,近两年因经营不善及换货而产生的库存,主要来自西南、西北及山东。 

　　西南、西北两个地区消费能力所限,加盟商经营规模小,店铺分散,高价值产品的出货很少,销售业绩很差,是库存的主要产生地。曾多次更换经销商,现状依然没有改善。 

　　山东省是C品牌的战略市场,利润贡献最大,但该省经济发展不均衡,原有的3个区域经销商由于经营能力和经营思路不同,导致市场管理混乱,市场信息反馈不及时、货品调换不力,是库存的多发地带。 

一、寻找库存“下水道”。 

　　在西南、西北地区分别设立分公司,为企业或其他区域所产生的滞销库存提供“解压通道”。 

　　在这些区域,除部分经济型城市外,其他地区只销售品牌过往产品,新季新品则尽量延缓上市。在运作过程中,分公司根据各店铺每2天反馈回的销售数据,直接从各地仓库调运库存,或直接将产品由滞销店发往速销店。 

　　将此类地区作为企业指定库存、滞销产品的集中销售区域,一方面供货价格较低,适应当地加盟商的资金状况;另一方面,降低了零售价,也有利于当地顾客快速购买。企业设在两地的分公司,不仅能填补因经销商能力不足而显露的市场空白,解决区域群龙无首的经营局面,还能加强对加盟商的监控与管理。 

二、战略市场建直营,区域内货品快速调配。 

　　山东地区取消大区域经销,设立分公司,直接管理城市经销商及部分加盟商,以提高市场反应速度,减少“销售越多损失越多”的经营怪圈。其主要职能包括: 

1.调控山东地区各区域畅销、滞销货品,实现小区域的货品管理调配;
2.山东分公司直接负责折扣、加盟、广告投放、促销调控等市场工作,使C品牌形成市场的合力效应,进一步提升强势地区的品牌力;
3.为优势店铺及合作伙伴提供经营支持与终端辅助,提高合作伙伴的经营管理能力;
4.在未开发的区域,根据经营能 

　　力寻找新的合作伙伴,也可以建设直营店,企业不仅在经济发达地区直接获得经营收益,还可将之作为企业产品调研及新主题、新形象的尝试场所。 

　　积极开展终端助销行动 

　　丰富终端店铺的营销手段,提高加盟商主题式销售能力,并将已经成为经营成本的库存产品转化为市场公关营销的“投资”,用来消化库存。
 
　　C品牌在2005年春夏营销季,共设置了6个连续性的营销主题销售活动(每月一个):根据2005年春夏季产品的全部款式,设定不同的上市批次、主题搭配销售的组合方式,并提供了以下协助: 

一、制定完整的《主题营销与陈列手册》。
 
　　针对不同主题营销,公司做出了30平方米、60平方米、120平方米的三种店面的主题陈列方法,并为现场布置的过程进行录像、拍照,制作统一的陈列标准。 

二、制定详细的《主题产品行销服务手册》。 

　　针对不同营销主题所对应的服装产品及特色服务,包括每次展示的服装面料、工艺、款形,以及促销所选用的道具、赠品、装饰品、POP的摆放和应用,进行图像与录像双重解说。 

三、对经销商选送的督导集中培训。 

　　对50余名督导开展为期5天的培训,现场学习《主题营销与陈列手册》及《主题产品行销服务手册》,公司则根据各区域的不同特点,提出改进建议,并在结业时对每人现场考试,确保各自独立完成店铺的设置工作。 

四、院校公关活动拉动市场。 

　　2005年2月份,各地院校开学,C品牌也开始借助部分区域经销商的社会资源,分别在北京、济南、郑州、西安、武汉、杭州及长沙7个城市选择21所院校进行品牌推广,包括:邀请社会知名人士到院校演讲,组织学生参加社会实践,在艺术类院校组织C品牌的设计大赛等。

　　调整效果 

　　调整货品结构之后,经销加盟商更清楚了货品的组成与订购要求,虽然部分产品的订购折扣有所提高,但基本供货价格没有太大变化,主动提高货品在季末的调换货比率,则获得了大多数客户的欢迎。 

　　从2004年10月开始,到12月止,C品牌共设立了昆明、贵州、兰州及济南等四个营销分公司,派驻得力人员进行先期的市场开拓与服务工作,并取缔了约30家经营规模小、资金实力有限的加盟店,同时在各地主要商场货场调整之时开设了8家自营专营店。
 
　　进入2005年春夏营销季之后,C品牌的春季产品全面上市,督导们纷纷根据公司的第一个营销主题的设置要求,指导各地终端工作。到2005年5月,C品牌四家分公司进入正常的运转过程,西南、西北两地开始实现库存品的正常销售。 

　　经过清算:2005年春季营销季中C品牌的库存占比降为17%,效益显著。