店中店的家具专卖店还是品牌的竞争？位置的竞争吗？
在家具行业曾有一个普遍的认知，那就是“谁拿到了卖场的好位置，谁就赢得了成功”。
专卖店生意的好坏80%的因素取决于专卖店在家居卖场的位置，也因此就有了家居卖场有关位置的分类：A类位置、B类位置、C类位置。家居工厂为了拿到好位置，不惜重金与家居卖场签订战略合作协议。把其想要的位置固定下来，以便加盟商在终端的竞争中处于优势地位。
也正是由于很多行业大牌这种那位置的方式。在家居终端的竞争中就形成了一种普遍的认知：要想成功，首先是拿到好位置，其次是要拿到好品牌，二者缺一不可。只要做到这两点，经销商距离成功就不远了。
近几年来，大家居卖场的客流越来越小。品牌独立大店越开越多、家居社区店越发火爆、电商的冲击越来越大、店外销售模式销售占比越来越高、工厂展厅团购模式越搞越大、专卖店的促销活动成本越来越高，很多行业大牌在家居大卖场的销售额不升反降。在严重依赖位置优势生存的品牌受到了越来越大的挑战。越来越多的行业大牌意识到，靠位置优势生存的法则正在发生着改变。位置和品牌优势不再是专卖店成功的两大法则。家居终端门店的竞争正在进行一场声势浩大的洗牌升级变革。
在经济“新常态”下，家具卖场及经销商该何去何从？
随着经济增速放缓，房地产行业的调控，家具卖场的饱和、过剩，家具终端卖场的促销战、价格战不断升级，无论是家具工厂、家具卖场，还是家具经销商都在寻求新的突破。面对全国各地普遍过剩的家具卖场，家具经销商在短短的几年间完成了由传统“坐销”到行销的转变。在僧多粥少的白热化竞争条件下，传统的“坐销”经销商逐渐的败下阵来。
时至今日，作者通过对多地有规模的家具经销商的走访发现，即使是行商，要想取得理想的销售业绩也并非易事。因为大家都是行商了！月月搞促销，天天做推广，大小家具经销商都苦不堪言。即使是这样，销售业绩也难达预期。门店导购员也由“营业员”变成了“业务员”、“市场拓展专员”。员工的抱怨极大，有的导购员干脆转行到了其他行业。家具零售行业出现了人难招、人难育、人难管、人难留的窘境。
家具行业有一句话比较流行，叫做“终端为王”，也就是说，谁赢得了终端竞争，谁就是王者。时至今日，无论是家具工厂、家具卖场，还是家具经销商都面临着前所未有的压力。家具行业已经由卖方主导消费发展到了买方主导市场的发展阶段。曾经开厂就赚钱，开场（卖场）就盈利，开店（专卖店）就火爆的时代已经结束了。在整个家具业产业链当中，群体最大但实力最弱的是经销商，行业的洗牌，首先是从经销商开始的。
现阶段的家具经销商面临着各种各样的问题和压力。不得不让很多家具经销商老板怀疑这个行业的前景。大多数家具经销商在困惑和迷茫中苦苦挣扎。“干家具还有没有前途？”、“面对当前的市场，是进，还是退？”、“为什么在竞争中，我逐渐败下阵来？”、“面对白热化的竞争如何突破业绩瓶颈？”、“家具终端零售的未来趋势是怎样的？”、“为什么现在的员工这么难管理？”、“促销爆破销售模式还能不能继续做下去？”，、“为什么我做行销的效果不好？”、“面对电商的冲击，我该怎么办？”、“我该怎样转型才能赢得未来的竞争？”等等问题都是每一个家具卖场及家具经销商应该思考的。
现阶段的终端竞争已经从过去单一因素的竞争，发展到了多层次、多维度、多角度的系统化运营的竞争阶段。终端的竞争已经从过去的拼品牌、拼位置，发展到了终端门店综合“软实力”的竞争阶段。未来家具终端门店的“软实力”才是赢得市场竞争的核心竞争力，也是门店保持持续盈利能力的最好保障。
专卖店盈利运营系统的打造
作为家具终端门店的经销商老板而言，形成自身独特的门店运营管理体系异常重要。一旦形成强大的运营管理体系，你将不在受制于家具工厂、家居卖场的约束，你将拥有掌控自己命运的核心竞争力。作为一名家具终端门店系统化运营管理模式的实践者、研究者、探索者，我认为专卖店盈利运营体系的打造理应包含以下几方面：
1、品牌及产品选择的原则和标准
2、专卖店产品配比的依据及原则
3、专卖店产品的标价管理体系
4、专卖店人员的配置标准
5、专卖店销售目标的科学设定
6、专卖店薪酬考核体系的科学制定
7、专卖店品牌的推广
8、专卖店促销活动管理
9、专卖店店外销售模式的探索和运营
10、专卖店顾客的售前、售中和售后管理
11、专卖店的售后服务管理
很多做单个专卖店的老板都认为因为店面太小，没有办法建立系统的管理体系，仍然按照传统的座店模式销售，殊不知，其已经走在了被淘汰的轨道上。这样的经销商正在被系统化运营的家具经销商老板所淘汰。练就自己的“软实力”是大势所趋。位置和品牌已经不能保证你的持续盈利。因为位置和品牌都是可以花钱很轻松得到的，而“软实力”的练就却不是一朝一夕能完成的事情。
在家具行业曾有一个普遍的认知，那就是“谁拿到了卖场的好位置，谁就赢得了成功”。
专卖店生意的好坏80%的因素取决于专卖店在家居卖场的位置，也因此就有了家居卖场有关位置的分类：A类位置、B类位置、C类位置。家居工厂为了拿到好位置，不惜重金与家居卖场签订战略合作协议。把其想要的位置固定下来，以便加盟商在终端的竞争中处于优势地位。
也正是由于很多行业大牌这种那位置的方式。在家居终端的竞争中就形成了一种普遍的认知：要想成功，首先是拿到好位置，其次是要拿到好品牌，二者缺一不可。只要做到这两点，经销商距离成功就不远了。
近几年来，大家居卖场的客流越来越小。品牌独立大店越开越多、家居社区店越发火爆、电商的冲击越来越大、店外销售模式销售占比越来越高、工厂展厅团购模式越搞越大、专卖店的促销活动成本越来越高，很多行业大牌在家居大卖场的销售额不升反降。在严重依赖位置优势生存的品牌受到了越来越大的挑战。越来越多的行业大牌意识到，靠位置优势生存的法则正在发生着改变。位置和品牌优势不再是专卖店成功的两大法则。家居终端门店的竞争正在进行一场声势浩大的洗牌升级变革。
在经济“新常态”下，家具卖场及经销商该何去何从？
随着经济增速放缓，房地产行业的调控，家具卖场的饱和、过剩，家具终端卖场的促销战、价格战不断升级，无论是家具工厂、家具卖场，还是家具经销商都在寻求新的突破。面对全国各地普遍过剩的家具卖场，家具经销商在短短的几年间完成了由传统“坐销”到行销的转变。在僧多粥少的白热化竞争条件下，传统的“坐销”经销商逐渐的败下阵来。
时至今日，作者通过对多地有规模的家具经销商的走访发现，即使是行商，要想取得理想的销售业绩也并非易事。因为大家都是行商了！月月搞促销，天天做推广，大小家具经销商都苦不堪言。即使是这样，销售业绩也难达预期。门店导购员也由“营业员”变成了“业务员”、“市场拓展专员”。员工的抱怨极大，有的导购员干脆转行到了其他行业。家具零售行业出现了人难招、人难育、人难管、人难留的窘境。
家具行业有一句话比较流行，叫做“终端为王”，也就是说，谁赢得了终端竞争，谁就是王者。时至今日，无论是家具工厂、家具卖场，还是家具经销商都面临着前所未有的压力。家具行业已经由卖方主导消费发展到了买方主导市场的发展阶段。曾经开厂就赚钱，开场（卖场）就盈利，开店（专卖店）就火爆的时代已经结束了。在整个家具业产业链当中，群体最大但实力最弱的是经销商，行业的洗牌，首先是从经销商开始的。
现阶段的家具经销商面临着各种各样的问题和压力。不得不让很多家具经销商老板怀疑这个行业的前景。大多数家具经销商在困惑和迷茫中苦苦挣扎。“干家具还有没有前途？”、“面对当前的市场，是进，还是退？”、“为什么在竞争中，我逐渐败下阵来？”、“面对白热化的竞争如何突破业绩瓶颈？”、“家具终端零售的未来趋势是怎样的？”、“为什么现在的员工这么难管理？”、“促销爆破销售模式还能不能继续做下去？”，、“为什么我做行销的效果不好？”、“面对电商的冲击，我该怎么办？”、“我该怎样转型才能赢得未来的竞争？”等等问题都是每一个家具卖场及家具经销商应该思考的。
现阶段的终端竞争已经从过去单一因素的竞争，发展到了多层次、多维度、多角度的系统化运营的竞争阶段。终端的竞争已经从过去的拼品牌、拼位置，发展到了终端门店综合“软实力”的竞争阶段。未来家具终端门店的“软实力”才是赢得市场竞争的核心竞争力，也是门店保持持续盈利能力的最好保障。
专卖店盈利运营系统的打造
作为家具终端门店的经销商老板而言，形成自身独特的门店运营管理体系异常重要。一旦形成强大的运营管理体系，你将不在受制于家具工厂、家居卖场的约束，你将拥有掌控自己命运的核心竞争力。作为一名家具终端门店系统化运营管理模式的实践者、研究者、探索者，我认为专卖店盈利运营体系的打造理应包含以下几方面：
1、品牌及产品选择的原则和标准
2、专卖店产品配比的依据及原则
3、专卖店产品的标价管理体系
4、专卖店人员的配置标准
5、专卖店销售目标的科学设定
6、专卖店薪酬考核体系的科学制定
7、专卖店品牌的推广
8、专卖店促销活动管理
9、专卖店店外销售模式的探索和运营
10、专卖店顾客的售前、售中和售后管理
11、专卖店的售后服务管理
很多做单个专卖店的老板都认为因为店面太小，没有办法建立系统的管理体系，仍然按照传统的座店模式销售，殊不知，其已经走在了被淘汰的轨道上。这样的经销商正在被系统化运营的家具经销商老板所淘汰。练就自己的“软实力”是大势所趋。位置和品牌已经不能保证你的持续盈利。因为位置和品牌都是可以花钱很轻松得到的，而“软实力”的练就却不是一朝一夕能完成的事情。
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