一次培训课后，有机会与药店经理罗丹进行了深入的沟通，谈及店经理工作，罗丹说到在门店每天都忙忙碌碌的，也能感受到公司很多方法确实是有用的，但是，有时很难用好工具。比如我们每周的周报，进行数据统计，我们只知道上升了，下降了，也能大概分析其原因，但是对我们后期工作却感觉起不到太大作用，写周报成了一个形式，该涨还是涨，该降的还是降，怎么去看周报里的那些问题，又怎样真正用周报帮助我们管理门店和提升业绩呢？
我们说，零售工作就是琐碎的事务加在一起，而药品零售又在繁琐的基础上加上药的特殊性与专业性，作为店经理要管好药店，又在这个台阶上增加了跨越专业的管理难度，所以说，药店人真不易，而店长更不容易。
这是笔者在听罗丹的心声时的感悟，事实上，罗丹的感受也是笔者身为店经理时的感受，但是现实面前，我们需要用智慧去化解难题，其实，有效用好周报对门店与店经理自我进行管理，对业绩分析与增长是有益的。
先来看一下，对于零售药店来说，每周上交给公司的周报应包含哪些内容：
一、营业分析
这是在周报最上面的一部分，其中包括一周的营业额、高毛利商品金额与占比、一周交易次数与平均客单价，环比增长额与增长率、会员卡数、营养素销售额与占比、重点商品销售额与占比等，其中，会对销售前10位的商品进行罗列，也可以细化到前20位，或者细化到药品前十位，非药品前10位等，处方药前10位等，这个可以依情况来看。
二、工作措施
每一个数字背后都是行为的结果，我们上面所列的数据，是因为采取了哪些具体的行动达到的，比如卖场调整，员工培训，阶段奖励，或者是促销、社区推广、门头灯箱改造等等，这里记录已经和正在实施的行动。
三、差距分析
记录工作措施是帮助我们整理自己一周来的努力，而差距分析可以找到问题所在，所付出的努力为什么没有收到效果？为什么A员工的重点商品销售不到100元，而B员工却超过了2000元？为什么会员卡本周会下降15张，营养素占比虽然提升了一个点，但是总金额却下降了1000多块，高毛利商品总额上升的原因是什么？是哪些商品的销售带来的毛利较上周提升了，这对下周工作有何帮助？为什么连续两周环比数据都是负的，该怎么办等等，差距分析的核心是查找原因，同时探索出改善的措施，并付诸行动。
四、明星评比
周报里面可以体现出激励因素，对服务、重点商品、会员卡等单项设立评比，谁是本周明星，填上去，上交公司，领导都可以看得到，这一内容对员工也是精神鼓励，当然也可以配合物质奖励。
五、需要解决的问题
在周报中，有一些需要向公司反馈的特殊事项可以写上，比如维修，缺爆炸头与POP纸，人员缺编等，也可以将顾客的特殊需求或门店的例外情况附上，这一内容实现的是信息上传，期待得到回复。
六、下周计划
这一内容一般在最下面或者是另一张专用的周工作计划表，此表中会写下周营业计划与工作措施，措施应与上周的分析匹配，也就是分析中不足的地方用哪些行动去改善，亮点的地方怎么继续保持等。
当然，每个企业都会根据自己实际情况对周报进行调整，但其一般思路是相通的，我们身为店经理或管理人员，包括门店的每一位员工都应学会通过周报来了解门店的工作现状，问题及如何做得更好，这就是所谓的清楚方向，才不会走错，也可说是“磨刀不误砍柴工”。
要用好周报，我们应需要不只是知道发生了什么，更要懂得为什么会发生，用什么方法去解决它，该如何防止再次出现，这也是流程分析常规思路。
一、数据背后的人员状态
一次，笔者在门店以数据来进行分析时，发现营业员陆君近两周的会员卡办卡量明显下降，找其谈话，发现陆君的心态不像从前积极了，经过一再交流，陆君也终于说出了实情，说自己准备辞职了，只是还没有提交报告而已。其实，我们门店很多数据“症状”背后都有其“病因”，当然，原因各异，我们需要做的就是剥茧抽丝，找到真相，这样也是减少自己的危机，因为一旦一些潜在的事件爆发，自己才知道，已经晚了。
二、数据里的深层次问题
周报中，数据是主要的内容，当发现连续下降，比如环比连续两周下降，要分析是否有竞争对手因素，公司政策影响还是自身或季节原因等；或者比如畸形增长，比如高毛利商品总额上升，但是占比却下降？说明是营业额的走势好了带动了高毛利商品总额上升，但是员工因为营业好了，高毛利品种的销售却忽视了，或者是某个品牌商品短时间的大单采购引起等；再比如处方药的销售前10位商品中，本周与上周对比，哪些商品还在，哪些商品不在目录内？为什么？另外，还可通过分析商品销售结构来了解门店当下应抓好哪些单品与关联等等，我们身在运营行列，就要非常清楚每一个数字的来龙去脉，否则自己只会如坠云里雾里，一片茫然，被数据牵着走。
三、实施行动
一些药店同仁喜欢将措施写在纸上，却没有行动，这样是无法改变现实的，将我们的想法落实，既是对自己的检验，也是对门店团队负责。
四、对待处理事项的持续跟进
身为门店“领头羊”，员工、顾客反馈的问题，门店存在的现状问题，自己最着急，体现在文字中只是一种传递，只有持续的跟进才能解决问题，所以，我们同事也莫老是说“反馈上去了，领导忙，还没有处理。”，因此，自己也疏于跟进，将事情搁在那。
五、评比不是形式
一些门店将周报上的评比当成了一个形式，因此也起不到应有的效果，每次评比后应在交接班上通报表扬，有实物奖励更好，从自身重视带动门店员工对其在乎。
可见，一张周报用得好，是可以成为我们改善业绩的“助手”的，“罗丹”们也需要提高对数据的敏感性，对事项持续追踪，以实现周报原有的价值。
从控制角度来看，周报是属于事后控制，但这一工作是为了更好地做好后期工作的“事前控制”。写周报的目的也不只是为了呈现一张整洁的报表给领导，更主要是为了自己能看清门店问题，理清思路，找到方法。
我们说，零售工作就是琐碎的事务加在一起，而药品零售又在繁琐的基础上加上药的特殊性与专业性，作为店经理要管好药店，又在这个台阶上增加了跨越专业的管理难度，所以说，药店人真不易，而店长更不容易。
这是笔者在听罗丹的心声时的感悟，事实上，罗丹的感受也是笔者身为店经理时的感受，但是现实面前，我们需要用智慧去化解难题，其实，有效用好周报对门店与店经理自我进行管理，对业绩分析与增长是有益的。
先来看一下，对于零售药店来说，每周上交给公司的周报应包含哪些内容：
一、营业分析
这是在周报最上面的一部分，其中包括一周的营业额、高毛利商品金额与占比、一周交易次数与平均客单价，环比增长额与增长率、会员卡数、营养素销售额与占比、重点商品销售额与占比等，其中，会对销售前10位的商品进行罗列，也可以细化到前20位，或者细化到药品前十位，非药品前10位等，处方药前10位等，这个可以依情况来看。
二、工作措施
每一个数字背后都是行为的结果，我们上面所列的数据，是因为采取了哪些具体的行动达到的，比如卖场调整，员工培训，阶段奖励，或者是促销、社区推广、门头灯箱改造等等，这里记录已经和正在实施的行动。
三、差距分析
记录工作措施是帮助我们整理自己一周来的努力，而差距分析可以找到问题所在，所付出的努力为什么没有收到效果？为什么A员工的重点商品销售不到100元，而B员工却超过了2000元？为什么会员卡本周会下降15张，营养素占比虽然提升了一个点，但是总金额却下降了1000多块，高毛利商品总额上升的原因是什么？是哪些商品的销售带来的毛利较上周提升了，这对下周工作有何帮助？为什么连续两周环比数据都是负的，该怎么办等等，差距分析的核心是查找原因，同时探索出改善的措施，并付诸行动。
四、明星评比
周报里面可以体现出激励因素，对服务、重点商品、会员卡等单项设立评比，谁是本周明星，填上去，上交公司，领导都可以看得到，这一内容对员工也是精神鼓励，当然也可以配合物质奖励。
五、需要解决的问题
在周报中，有一些需要向公司反馈的特殊事项可以写上，比如维修，缺爆炸头与POP纸，人员缺编等，也可以将顾客的特殊需求或门店的例外情况附上，这一内容实现的是信息上传，期待得到回复。
六、下周计划
这一内容一般在最下面或者是另一张专用的周工作计划表，此表中会写下周营业计划与工作措施，措施应与上周的分析匹配，也就是分析中不足的地方用哪些行动去改善，亮点的地方怎么继续保持等。
当然，每个企业都会根据自己实际情况对周报进行调整，但其一般思路是相通的，我们身为店经理或管理人员，包括门店的每一位员工都应学会通过周报来了解门店的工作现状，问题及如何做得更好，这就是所谓的清楚方向，才不会走错，也可说是“磨刀不误砍柴工”。
要用好周报，我们应需要不只是知道发生了什么，更要懂得为什么会发生，用什么方法去解决它，该如何防止再次出现，这也是流程分析常规思路。
一、数据背后的人员状态
一次，笔者在门店以数据来进行分析时，发现营业员陆君近两周的会员卡办卡量明显下降，找其谈话，发现陆君的心态不像从前积极了，经过一再交流，陆君也终于说出了实情，说自己准备辞职了，只是还没有提交报告而已。其实，我们门店很多数据“症状”背后都有其“病因”，当然，原因各异，我们需要做的就是剥茧抽丝，找到真相，这样也是减少自己的危机，因为一旦一些潜在的事件爆发，自己才知道，已经晚了。
二、数据里的深层次问题
周报中，数据是主要的内容，当发现连续下降，比如环比连续两周下降，要分析是否有竞争对手因素，公司政策影响还是自身或季节原因等；或者比如畸形增长，比如高毛利商品总额上升，但是占比却下降？说明是营业额的走势好了带动了高毛利商品总额上升，但是员工因为营业好了，高毛利品种的销售却忽视了，或者是某个品牌商品短时间的大单采购引起等；再比如处方药的销售前10位商品中，本周与上周对比，哪些商品还在，哪些商品不在目录内？为什么？另外，还可通过分析商品销售结构来了解门店当下应抓好哪些单品与关联等等，我们身在运营行列，就要非常清楚每一个数字的来龙去脉，否则自己只会如坠云里雾里，一片茫然，被数据牵着走。
三、实施行动
一些药店同仁喜欢将措施写在纸上，却没有行动，这样是无法改变现实的，将我们的想法落实，既是对自己的检验，也是对门店团队负责。
四、对待处理事项的持续跟进
身为门店“领头羊”，员工、顾客反馈的问题，门店存在的现状问题，自己最着急，体现在文字中只是一种传递，只有持续的跟进才能解决问题，所以，我们同事也莫老是说“反馈上去了，领导忙，还没有处理。”，因此，自己也疏于跟进，将事情搁在那。
五、评比不是形式
一些门店将周报上的评比当成了一个形式，因此也起不到应有的效果，每次评比后应在交接班上通报表扬，有实物奖励更好，从自身重视带动门店员工对其在乎。
可见，一张周报用得好，是可以成为我们改善业绩的“助手”的，“罗丹”们也需要提高对数据的敏感性，对事项持续追踪，以实现周报原有的价值。
从控制角度来看，周报是属于事后控制，但这一工作是为了更好地做好后期工作的“事前控制”。写周报的目的也不只是为了呈现一张整洁的报表给领导，更主要是为了自己能看清门店问题，理清思路，找到方法。
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