浙商是如何成功的？沈玉龙说：“第一，浙江人会做生意，他们的经商经验是我们无法理解的，可以用无孔不入来形容；第二，浙江人会做管理；第三，浙江人会盘活人力资源。”沈玉龙总结了浙商成功的八大因素。
一是浙商被封闭恶劣的环境逼出来的。
第二，浙商善于学习，吃苦耐劳。
上海市委书记在浙江考察后总结了一句话。他说浙江人很厉害，浙江人可以做老板，住楼层。沈玉龙认为，肉体的痛苦并不苦，但最苦的是人格的痛苦。浙商的成功，一定是建立在忍受人格之苦的基础上的。当时浙商是被鄙视的，甚至是被侮辱的。但是，浙商为了自己的生意，为了赚钱，什么都可以忍。
第三，没有出路。从小生意做起。
浙江虽然没有大工业，但是浙江把小生意做到了极致。比如温州的纽扣市场，品种就有上万种，销量能占到全国市场的75%以上，世界的40%以上。但是一个小纽扣的利润不到几分钱，却能做到这种程度。现在浙江已经形成了一个各种小商品的世界，其他地方不可能发展这种小商品市场。另外，对小企业的产业扶持也相当到位。浙江有个城市是做领带的。其领带产量已达到全国的60%以上，世界上一些著名的制造商在那里生产。领带周围的搭配很便宜。沈玉龙说那里的领带便宜得让我们目瞪口呆。这些名牌领带在北京商场标价800元，而在那里只要20元。沈的美国朋友说，在旧金山，每周进义乌市场一个集装箱，一年就能赚二三十万美元。
第四，浙商做生意从来没有一个定式，怎么赚钱。
以沈玉龙为例，温州电烤鸡风靡全国。温州人没吃过电烤鸡。他们怎么会有这个？他们卖烤箱。当他们不小心把这只鸡放进去后，发现非常好吃，于是做了一只电烤鸡，风靡全国。沈指出，如果套用一个成熟公司的营销方案去做这个业务，基本上是不会成功的。
第五，市场在外，主动探索。
沈玉龙说，如果你把浙江人生产的东西卖给浙江人，你永远也卖不出去。浙江人不买浙江人自己生产的东西，而是浙江人的东西卖到浙江以外的地区。北京百货的鞋服30%以上是温州货；像上海百货，40%以上的服装和鞋子都是浙江制造。浙江的市场竞争过于激烈后，造成浙江的溢出。
一般浙商都是先用“点攻”的方式进入国外市场。比如你做一麻袋鞋，在北京卖，一下子就能卖出去。你卖掉它们之后，下次你可以卖出更多的鞋子。最后，在北京设立小市场是最早的市场启动。接下来我发现从浙江转卖太累了，就按照之前在北京的店铺和工厂的方式做。现在北京的浙江村是典型的前店后厂，或者说工厂位于郊区。这是以市场的形式建立一个地方市场。所以有一句话，没有浙江人的地方是不可能成为市场的。沈玉龙跑遍了全国的市场，发现当地的服装市场和批发市场都是浙江人开的。沈玉龙说，一般企业进入国外市场的思路是什么？大型物流配送中心，按照教科书上的说法，是世界上最先进的大型物流配送和超市。“家乐福或者沃尔玛，不可能在义乌开超市，因为他们的价格比批发市场贵很多，而且这个商品是浙江人卖给他们的”。
经过三年的奋斗，浙江的市场已经形成，是辐射全国的子市场。是与国际市场的接轨。义乌小商品市场有一个门面是最好的。门面拍卖价格为每平方米28万元，创下天价。比东京和巴黎还贵。有人说这不亏，这不亏，他每天能拿五个集装箱的货。像浙江的蚂蚁一样，浙江人在中国所有县级市都有，甚至在西藏那曲，浙江人做生意。全国有500万浙江人生活在国外，300万浙江人在国外经商。只要浙江人赚钱，我哪里都去，最远的是新疆伊犁，500多浙江人做生意。最好是年产值8亿元的卡森皮衣。
第六，强调的是操作而不是形式。
浙江很少有轰轰烈烈的公司搞轰轰烈烈的活动。浙江企业讲求稳、实、效，不求名垂青史。
第七，管理上追求简单。
关于浙江振兴企业的机制，很多企业家和专家经常谈到这样一个概念，现代企业的竞争就是人才的竞争。在沈玉龙看来，这实际上是错误的。现代企业的竞争不仅是人才的竞争，本质上也是体制或机制的竞争。浙江的企业最有效的盘活人的办法就是无底薪加提成，上无上限，下无底线。所有的工作都是大家负责，每个家庭作坊和小企业都是自己负责。义乌小商品市场虽然是大集团公司，但其实每个人每个摊位都是自己负责的。正因为如此，人的潜力才能得到充分发挥，甚至是不可想象的。沈玉龙说，“浙商用简单的管理解决了企业痛苦的市场问题。一个人只有以饱满的热情，无忧无虑地去做自己想做、喜欢做的事情，才能把事情做好。”
第八，拓展国外市场。
为什么浙商可以进入美国？浙商虽然从小商品起家，但是小而专，小即是大。而小和大是什么概念？沈玉龙认为，小产品、小东西在区域市场形成大份额，然后在全国增加市场份额。最后，在世界市场的占有率也很高。浙江有个西服品牌叫报喜鸟，但是这个品牌最成功的市场在大连，通过大连的成功推向全国。按道理来说，浙江的中小企业只是配角，但实际上却占据着中国经济和中国小商品的主角。沈玉龙说，“浙江人做的是我们无法理解的商业行为。正是靠这些我们无法理解的商业行为，他们才取得了成功。”他举例说，娃哈哈纯净水是低端产品，一块钱一瓶，但现在是国内最大的纯净水企业。娃哈哈的水质是不是特别好？没有为什么会成功？沈玉龙说，“第一，农村包围城市，第二，允许供应商一起赚钱。这就是娃哈哈市场成功的真相。”同样的例子，河北旭日冰红茶失败，就是因为不重视经销商的利益。浙江有很多像娃哈哈这样的例子。比如温州的打火机，也是一门不可思议的生意。上海有一家著名企业3354上海打火机厂。他领导说温州一次性打火机批发价17分钱，我们成本36分钱。过了几天，温州打火机开始按斤卖了。他很奇怪，温州打火机那么便宜，全国那么多市场，他们的渠道成本怎么站得住脚？沈玉龙说：“他的打火机有多便宜并不重要，因为他的推销员的销售策略是消灭同一地区的所有打火机，这样他的规模就大了。最后他拿着打火机也能赚几分钱，赚钱。”浙江人是实实在在的，没钱不做生意。企业的唯一目标就是合法地、合乎道德地赚钱。这是一个企业的最高目标，没有其他目标。
浙商的生意能走向国际市场，得益于中国入世。浙江的产品大多属于传统制造业，这也正是美国人不喜欢的。美国人看重电信、汽车、保险和银行。因此，这些传统产品具有有利的进入条件。入世后，浙江企业的产业升级特别迅速，现在已经进入两个层面，一是传统产业的科学化，二是浙江不放弃大市场、大渠道的理念。大市场就是建立全国性的市场体系，同时建立国外的市场体系。所以在美国，中东，巴西，都有浙江人经营的市场。沈玉龙说，“浙商可以成为中国民营企业发展的样本。”珠三角地区的经济发展是因为香港的经济，香港的产业转移，台湾省的产业转移。以台湾省投资为主的福建也是如此。上海和苏州也是靠外资带动，而浙江是自己干的，没花国家一分钱。
第一，他们是平民经济；
第二，他们一无所有，从基层做起；
第三，从自发到自觉，很多老板一开始并没有很大的野心。现在他们成功了，就有资格说话了。他只想成为世界级的企业。
最后，沈玉龙总结道，“不要把浙商的成功归结为一种模式。他们在实践中走了出来。他们做生意和营销的经验不是书本和学校里教的，但做生意的教训恰恰是内地很多企业必须要学的。”
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