一、商业模式需要不断试错和积累
1. 如果你不能清楚地思考商业模式，就不要考虑它
当你经营一家公司的时候，你是否每天都感到很困惑，想知道我做的事是不是对的，我做的对不对？我告诉你，我每天也是这么迷茫。
如果有人告诉你他如何高瞻远瞩，运筹帷幄，如何创造一个模式，并坚定地推广，然后成功，那都是无稽之谈。
当你向后探索商业模式时，很多时候并不是你的产品、你的计划在教育用户，而是用户在引导你前进。
因此，如果你没有足够的用户群，你的模型根本就行不通。
在早期阶段，如果有人问你的模式是什么。想清楚就好，想不透就别想。有些人可以理解，但他们可能是错的。
商业模式就像金字塔。你的基础越扎实，你从上面赚到的钱就越多。
你要时刻问自己，我真的解决了用户的痛点吗？
我真的让用户离不开我了吗？
我的产品体验真的做得好吗？
我真的很快就获得了很多用户吗？
每前进一步，每上一步，每拥有更多的资源和用户，你就会看到更多的机会。事实上，商业模式是通过不断的实验和调整而创造出来的。
一种商业模式即使成功，也不是孤立的、一成不变的，它需要不断发展。
我最欣赏的是微信红包。微信的功能有很多。如果让我来做的话，我想我能搞定，但微信红包我绝对想不到。
后来有人给我解释，我突然明白了。南方公司过年有发红包的习惯，北方公司没有这个习惯。这真的是一种文化，它不是表面上学来的，它是深入骨髓的。
所以我一再主张用户至上，我也时刻问自己，我还能为用户创造价值吗？
商业模式不是我们在一个房间里讨论的，也不是一群专家规划出来的。尤其是在互联网领域，还有很多以前没有走过的路。
越是这样，商业模式就越需要不断试错、不断积累、不断调整。
2、谈没有用户的商业模式，要么玩VC，要么玩自己
很多创业者在做事情之前总是先讨论一下模型。当所有人看清楚这个图案的时候，大大小小的巨头已经一窝蜂的冲了进来。
不管一个商业模式最终有多大，它的出发点一定是来自于发现用户有一个痛点，一个没有被发现或者发现后还没有得到满足的需求。
因此，我认为，如果你谈论没有用户的商业模式，你要么是在跟VC玩，要么是在跟自己玩，最终还是在跟自己玩。任何模式都来源于对用户的理解，对用户需求、痛点的理解。
当然，有时我们会发现一种需求，但它不是刚性需求，也不是很频繁。这个模型无法成立，没有商业价值。就像过去的O2O开门锁一样，普通人一年能开几次？如果一年有5、6次，那么你就有问题了。
二、为什么商业模式不是盈利模式？
事实上，商业模式并不是盈利模式。它至少包括四个方面：产品模式、用户模式、推广模式，最后是盈利模式。
商业模式就是你能为什么样的用户提供什么样的产品，能为什么样的用户创造什么样的价值，在创造用户价值的过程中用什么方法来获取商业价值。
下面我们详细谈谈商业模式的四个方面：
商业模式之一：产品模式
产品模式，即你提供什么样的产品。每个公司的存在都必须解决一个问题。在这个问题解决之前，会给用户和市场带来一些痛苦。这种痛苦可能非常昂贵或不方便。
我认为真正能够在互联网上成长的公司都是产品驱动的公司。所有的商业模式都必须以产品模式为基础。不考虑产品和用户，一个公司不可能做大，这样的公司注定走不远。
因此，创业者在回答商业模式时，首先要思考的是产品模式：
你们提供什么产品？
能为用户创造什么价值？
你的产品解决了什么样的用户问题？
你的产品能把昂贵的变成便宜的，甚至免费的吗？
复杂的事能变得简单吗？
总的来说，产品就像每个企业的DNA。一旦DNA正确，球队的弱点就会慢慢增长，最终会越来越大。如果你今天筹不到钱，总会有人给你钱。这只是时间问题。但如果你的DNA 错误，那就可能很危险。因为我认为产品决定了一个公司的合法性。
商业模式2：用户模型
用户模式意味着你必须找到对你的产品需求最强烈的目标用户。
如果你说你的产品是通用产品、一刀切的产品，那说明你还没有认真思考过。
首先，请思考一个问题：为什么大电信公司不能改进他们的服务？
因为电信公司老板的手机是他的下属分配的，他从不担心交手机费。考虑改进。
我自己也无法理解公司里一个用户的感受。我在一家科技公司，电脑里的软件都是现成的，所以环境并不真实。所以，每当我出差或者开会的时候，别人拿着电脑的时候，我就必须在别人的电脑上安装360。
每次我安装完计算机后，我可能会填一张纸，然后回去开会并与我的员工交谈。
当然，我没有时间整天给人装电脑，所以我养成了一项技能，就是每当我用软件或者看软件的时候，我的无意识的性格就发生了变化，变成了一个不懂的人。什么东西，对机器很不耐烦的人，很多产品到了这里三两天就死机了。
技术人员对我说：周先生，你怎么可以这样用呢？我说用户才这么用，以前也有用户把CD托盘当碟子用。
当然，还有一点要提醒大家，虽然我们必须倾听用户的声音，但我们不能倾听所有用户的声音。
每个公司都有一些粉丝用户。这些粉丝忠于你的产品，热爱你的公司，每天在论坛上告诉你应该这样做或那样做。共同的需求，倾听用户的声音但添加一层过滤。
第三种商业模式：推广模式
推广模式是你如何找到如何接触你的目标用户群。
在中国，从来不相信“酒香不怕巷子深”。无论产品有多好，如果仅仅依靠自然口碑，只要没有触达广大目标用户，就有可能首先被互联网巨头盯上。一旦被人模仿、束缚，你多年的努力就白费了。
然而，很多人一提到促销就会想到花钱，但花很多钱做促销可能并不是一个好做法。如果你的产品很好，但是你就是没有钱去推广，这个时候你可能会强迫自己想出很多方法。事实上，不少企业被迫在促销模式上进行创新。
另一方面，一旦有了融资，公司往往会直接花钱进行推广。这个时候，哪怕只是随便一个人来当营销总监，只要给他足够的钱，他也可以想到用这些钱来使用地铁、公交、手机。路牌广告也可以在市场上制造一些泡沫。
但我觉得这不叫促销模式。真正的推广模式是根据你的用户群和你的产品来设计相应的推广方式。
花钱做推广往往会导致错误的判断和“一推就能见效”的错觉，让他们不再研究用户需求，不再注重产品体验。其实，这是最危险的。
判断是否是真正的促销最简单的标准就是撤回促销资源，停止花钱，看看产品的用户数量是否下降。如果用户数量突然下降，说明促销无效，产品肯定有问题。这个时候，如果你不立即调整产品，你和团队将面临非常大的挑战。
真正的提升是产品的不断改进和完善。在推广的过程中，你要研究市场，与目标用户打交道，了解用户的真实需求，了解用户在使用产品时遇到的困惑和问题，然后反馈给产品进行改进，从而不断帮助产品产品调整和开发。完全的。
这样，即使推广没有达到预期的效果，通过推广，你发现了产品的问题，你了解了用户的真正需求，你发现了新的用户群体。这些收益远比简单的产品安装更有价值。
商业模式四：盈利模式
事实上，商业计划书中的盈利模式基本上是不可靠的。如果一家初创公司真的能做到，你最终会发现公司的盈利模式往往与之前商业计划书的设计有很大不同。
在公司的发展过程中，盈利模式往往需要不断调整，有时真的要看运气。
例如，谷歌的两位才华横溢的创始人从事搜索引擎工作多年，一直没能找到赚钱的方法。他们只能向雅虎这样的门户网站提供搜索技术服务来赚取一些生活费。
这时，序曲这个大饼从天而降。什么是序曲？它是搜索引擎按点击付费模式的鼻祖，Overture专门为广告商提供按点击付费服务。如果说Google是一家媒体，那么Overture就是一家精致的广告公司。
随后，雅虎收购了Overture，并将其整合到雅虎搜索中。 Google的AdWords借用了Overture的按点击付费模式，形成了搜索引擎商业模式。
当我提到Overture时，我有时会想，世界上所有的搜索引擎都采用它创造的按点击付费的广告模式，但Overture本身却无法成长为一家大规模的公司，最终陷入了被收购的命运。
后来我总结了一下原因。尽管Overture开创的点击付费模式确实为广告商创造了商业价值，但作为一家寄生于搜索引擎的公司，Overture并没有为用户创造价值。相反，Google 将搜索引擎的用户价值与Overture 的按点击付费模式完美结合。
因此，在互联网上，一个有雄心的创业者必须知道商业模式的本质是什么。
很多时候，我们对这个模式感到困惑，因为我们实在搞不清楚他们是怎么赚钱的，或者这个模式是否可以拓展。有些事情你刚开始做时是无法弄清楚的。
如果你刚生了孩子，我问你这个孩子长大有什么用，你肯定答不上来。但你要知道，他长大后是有价值的。
只有解决了问题，产品快速上线，基于用户基础来谈商业模式才更合理。有用户基础的产品就可以为所欲为。如果根本没有用户基础，却需要一系列的增值服务，那不是只盖二楼、三楼，没有打好地基吗？
而且，当你的产品相当认可之后，再探索它的收入模式，肯定会有很多擅长赚钱和营销的人到你的公司。
商业模式五：免费模式
当你了解了商业模式之后，你可能会更好地理解我之前所说的免费是一种商业模式而不是盈利模式。
以前商人的本质就是低买高卖，而互联网最让人兴奋的就是你花很多钱提供一个免费的商业模式，被很多人免费使用，并且在最终你可以获得巨大的财富。
您可以在不伤害客户的情况下赚钱。这种模式在传统商业世界中是无法解释的。
正如我之前所说，商业模式是一个复杂的模型，包括公司生产什么产品、针对什么样的用户、采用什么营销方式，而盈利模式只是其中的一部分。
但当你开始免费模式时，你应该明确回答以下问题：
你能免费得到什么？
这个东西会成为基础服务吗？
可以通过免费获得用户吗？
在获取用户、免费的基础上，还有机会做新的增值服务吗？
增值服务的用户愿意付费吗？
如果你能回答这些问题，免费就是一个很好的商业模式。当然，你也不应该因为盈利模式暂时不明确就否定它的整个商业模式。
传统行业可以在小范围内开拓市场并守住它。但互联网只需点击一下即可从一个网站转到另一个网站。因此，如果没有在互联网上拥有较大的规模，就不可能占据较小的市场份额。要么取得巨大成功，要么消亡。
所以网上有一个现象：很多公司有非常清晰的盈利模式，但是因为赚钱太早，所以无法做大。比如像马化腾一样，他一开始就没有把商业模式想清楚。当他拥有了数亿用户之后，很多事情就突然变得清晰了。
在推广免费模式的过程中，难免会出现误伤，触及一些传统利益。但在碰撞的过程中，你会逐渐明白哪些机型应该免费，哪些机型应该半免费，哪些机型不需要免费。
三、所有的商业模式都是试出来的
美国作家埃里克赖斯曾在《精益创业》一书中分享了自己的观点：用最简单的方式创新，用最低的成本方式创新。
这个观点和我对微创新的看法如出一辙。我一直认为商业模式的探索应该以比较简单的方式进行，先做一个小尝试。如果不起作用，应迅速更换。如果可行的话，可以逐步增加筹码。
1. 拉斯维加斯酒店：小细节造就大量回头客
在拉斯维加斯的一家酒店，顾客退房离开时，门卫会递给顾客两瓶冰冻矿泉水。
对于酒店来说，这两瓶水的费用确实是九牛一毛，但却能给用户带来极佳的体验感。 —— 从这家酒店到最近的机场开车大约需要40分钟，而且几乎有中间没有加油站和休息区。这意味着沿途无法获得补给。
要知道拉斯维加斯靠近沙漠，夏季经常出现35摄氏度以上的高温。顾客在开车去机场的途中无疑需要补充水分。这个时候，这两瓶水就派上用场了。
注意一个细节：
酒店发出这两瓶水的时间是在顾客退房之后。严格来说，这两瓶水是酒店赠送的。想象一下，如果顾客下次来到“赌场”，他会选择入住哪家酒店？
鉴于行业的特殊性，酒店无论是在服务还是产品上都很难在同行中脱颖而出，行业竞争异常激烈。
这家酒店在拉斯维加斯只是一家三星级酒店。在酒店林立的“赌城”中，其竞争优势并不明显。但酒店从“送水”细节入手，为顾客营造温馨氛围。贴心的感觉，从而吸引了大量的回头客。
我觉得这是一种微创新。
很多人习惯把“微创新”和“颠覆式创新”视为对立面，认为前者只是小事，后者则是敲锣打鼓。
在我看来，这两者其实是同一件事。
事实上，几乎所有的颠覆性创新一开始都是微创新，从微小的点开始。
2. 佳能桌面复印机的突破
世界上最早的复印机是美国施乐公司发明的。这一时期的复印机是企业的典型产品。它们规模巨大，设置在专门的房间里，并由专人维护。
后来，佳能缩小了复印机的尺寸，开发出了世界上第一台桌面复印机。
与大型复印机相比，佳能桌面复印机存在复印不清晰、浪费纸张等诸多缺点，但它却做到了一点——简化复印，从面向企业的产品走向面向普通用户的市场。这就是微创新的价值。
微创新往往很难让大公司感知到威胁，这也给了佳能改进产品的机会。台式复印机开始逐步蚕食大型复印机的市场。
现在，施乐的大型复印机已经发展成为快速打印中心，小批量复印则成为桌面复印机的专属舞台。
我们鼓励创新和探索，但罗马不是一天建成的。尤其是对于很多初创公司和产品经理来说，他们有远大的理想，但却没有一夜之间颠覆世界的资源。
因此，建议从用户体验的角度出发，不断进行小改进。你可能短时间内看不到明显的成果，但通过点点滴滴的积累，最终可能会改变世界。
需要强调的是，微创新既不是“山寨”，也不是“抄袭”。事实上，很多被认为极具创新性的产品，通过不断的微创新，变成了大家所看到的样子。
3. 工作的伟大之处：最大化用户体验
我一直毫不掩饰对乔布斯的钦佩和敬佩。他以一己之力彻底改变了手机市场的整体格局，在行业留下了一座不朽的丰碑。
但无论是早期的iPod（苹果公司的便携式多功能数字多媒体播放器）还是后来的iPhone，这些产品都不是苹果公司全新的发明，而是反复微创新的结果。
iPod是苹果公司在老式MP3的基础上进行微创新的产物。乔布斯创造性地为MP3提供了可容纳1000首歌曲的存储器，使iPod使用起来比其他MP3产品更舒适，音质也更好。这就是用户体验的创新。
iPhone 也是如此。苹果并不是第一家在智能手机上安装应用程序的公司，但苹果手机的系统是最流畅的，外观也是最好的。这些都是反复微创新的结果。
乔布斯的伟大之处并不在于他发明了多少新技术，而在于他能够通过对现有技术的巧妙整合和改进，实现极致的用户体验。
事实上，所有伟大的创新产品都是从小的创新开始，为用户提供更便捷、更简单的体验。由于切入点很小，巨头们一开始并不在意，最终被一点一点蚕食掉。
多年来，对于所谓的商业模式一直存在着一个误区，就是大家都太急于把自己的商业模式解释清楚。事实上，能说清楚的商业模式基本上都是“事后诸葛亮”的总结。
无论哪种商业模式，其出发点都必须来自于用户的痛点，即未被发现或未被满足的需求。简单来说，任何商业模式都源于公司对用户需求和痛点的理解。
*文章为作者独立意见，不代表Noteman立场。参考：
1、周鸿祎谈商业模式：为什么商业模式不是盈利模式？
2、周鸿祎：所有商业模式都经过考验
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