如何处理创业长辈的问题

一些早期成立的企业现在面临着开拓元老的进退问题。 诚然，开拓的元老们为公司的发展做出了巨大的贡献，但随着企业的发展壮大，他们中的一些人可能会在视野、知识和技能方面落后。另一些人掌握着重要的岗位和资源，却不能物尽其用。他们甚至不会因为新人的功劳给新人让路，怕新人抢了权力和位置，经理的引进就做不成了。 创业长辈情况不同，安置需要因人而异，不能一概而论。 第一，忠于工作但权力欲很重的人，给面子，给票。研究表明，组织成员在工作中了解和使用内部信息越多，他们对所负责的业务的控制力就越强，他们在所负责的业务上花费的时间和精力越多，他们的心理所有权和收入预期就越大，他们的领土意识和行为就越强。因此，对于那些贡献大、忠心耿耿，但管理理念和方法落后，领地意识和行为倾向较重的长辈，可以“不降薪封号”，给他们“面子”，但把实权转移给有能力的新人，同时让他们充当自己的主人，保护新人在企业的健康成长。第二，对于那些年纪大了不能胜任的人，用一杯酒来解除士兵的权利。让他们进入企业内部的“顾问委员会”变相退休，并给予足够的退休金或股份，让他们有满意的回报，以化解他们对引进新人及其改革的抵触情绪。第三，给那些有钱却没有能力的人足够的机会。给这些创业元老学习提升的机会，然后再考虑重新安排岗位。第四，有过贡献但有二心的，协商赔偿，放走。5.对于有创业能力和老板心态的，吸收他们成为子公司或子股东。一开始是老板控制大股，让长辈持有小股。生意做大了，老板逐渐退出，完全让长辈经营，给这类长辈独立的空间，与原企业形成利益互补。既不伤感情，也不伤利益。 创业老兵是企业的宝贵财富，但如果没有良好的机制管理，仅凭人的判断，更有可能成为企业的负资产。如何做好创业元老的管理，提前设置好创业元老的进退机制，比引进管理人员和先进技术更重要。 根据类型差异对长辈进行精细化管理，可以更好的建立退出机制。标准有两个维度，一个是能力，一个是动力需求。能力低、无权力欲者，给予货币补偿和股权补偿，提前退休；能力高、无权利欲的可以被吸引到公司顾问委员会，在提供股权的同时继续发挥作用；能力、权力、欲望以及与企业的同心度可以赋予他管理子公司的权力；在决定安置和皈依之前，可以培养那些弱小的、有一定权力欲望的、忠诚的人.无论如何，企业创业阶段长辈的投入是不可或缺的，肯定和反馈是必须的。只有找到有效的退出机制，企业才能平稳过渡。 老企业家如何体面地退出企业经营是一个具有挑战性的问题，制定有针对性的退出机制具有重要的战略意义。只有为老企业家建立一个体面的退出机制，企业才有可能引入新鲜血液，帮助他们更好地发展。企业的发展是周期性的，每条跑道都需要不同的选手。接力棒传下去，才有光明的未来。这是一个持续的过程。新旧交替，权力交接，这是自然规律，艺术娴熟的处理，才是稳定可持续的必由之路。