企业头等大事 如何终结CEO继任危机

CEO的重要性毋庸置疑。CEO的业绩决定了企业的命运，很多企业作为一个产业群体，影响着整个社会的经济。同时，CEO人才是稀缺资源，选择CEO接班人就像从一吨矿石中提炼出一盎司黄金。

所以，CEO的选拔应该是企业的重中之重。

但现实并不乐观。在北美企业，CEO的继任流程是碎片化的，而世界其他地区的企业也好不到哪里去。根据美国企业董事协会的调查，收入超过5亿美元的企业中，几乎有一半没有有效的CEO继任计划。即使是制定了接班人计划的公司，也对自己的计划相当不满。此外，首席执行官的任期正在缩短。根据博思艾伦咨询公司的报告，全球CEO的平均任期从1995年的9.5年下降到现在的7.6年。调查还显示，2/5的新任首席执行官在前18个月被击败。

企业的问题不仅仅是越来越多的CEO被频繁更换。更大的问题是，很多企业的CEO更换流程相当糟糕。大多数情况下，新进人员都是由董事会从一个即将被砸的小型猎头公司的名片夹里挑选并敲定的。实际上，董事们对如何任命首席执行官并不十分清楚。

虽然董事们总是把CEO继任说成是最伤脑筋的事情，但事实上，他们花的时间并没有他们声称的那么多。董事日程排得满满的是这个问题的罪魁祸首，尤其是占据董事会过多注意力的公司治理和受托责任。大多数人花在培养CEO接班人和与候选人沟通上的时间比其他任何活动都少。

但选择接班人应该是董事的重中之重，董事会在选择CEO上所做的贡献占其全部工作价值的80%。如果董事会选择了合适的首席执行官，所有其他决定都会更容易。

为了找到一个长期优秀的CEO，公司必须做好三件事。首先，公司内部必须建立持续的人才库，通过自下而上的领导力发展计划，培养具有领导潜力的后备人选。其次，董事会应制定领导人继任计划，并不断更新和完善，遵循谨慎的决策流程。最后，董事在考虑外部候选人时，一定要清楚自己的需求，了解各种信息。在寻找候选人的过程中，要扮演司机的角色，带领猎头公司，而不是被猎头公司牵着鼻子走。

尽管目前存在CEO继任危机，但我们仍然有可能创建一个培养优秀CEO的组织。第二次世界大战后，一些企业已经成为不折不扣的领先制造工厂，包括通用电气、艾默生电气、舍温-威廉姆斯、宝洁公司；甘博强生公司。约翰逊和其他著名公司。这些公司不仅培养了足够多的管理人员充实自己的高层管理团队，还向其他公司派出了领导。例如，在高露洁棕榄公司，一名新员工在公司工作一年后开始接受领导力评估，以判断他是否能被培养成未来的首席执行官。这是因为越早开始发现人才，就能越早给他们安排合理的工作，让他们获得CEO所必需的丰富的业务经验。

笔者从事企业咨询工作35年，期间参与了数十次CEO选拔，近距离观察了无数企业的高管选拔机制。根据他提供的这些指导原则，企业可以确保所有参与者、——董事、猎头公司以及现任CEO——在选择下一任领导者时能够做出明智的决策。