绩效导向的培训规划

在《EQ工作EQ》*一书中，作者丹尼尔戈尔曼感慨地指出：商界在选择培训课程时往往会赶时髦.至于培训效果的评估，往往只是基于印象.一些华而不实但很好玩的课程评价很高，形成了娱乐价值重于教育价值的怪现象。

很多专家经常强调，培训贵，不培训更贵！但是，在当今市场竞争激烈，企业资源节约使用的情况下，可能需要补充一点，无效的培训不仅昂贵，而且浪费！

企业培训的浪费主要由两部分组成：一是课程选择不细致，培训经费没有用在刀刃上；第二，对已实施的课程没有效益评估，但不能提高绩效的课程继续举办。

美国培训与发展研究所(ASTD)进行的一项调查发现，只有13%的公司会评估培训在提高工作绩效方面的好处。目前在国内很多公司，培训绩效的衡量还停留在以培训人数、时间、资金落实率为评价指标的阶段。高管往往态度消极，想尽办法让下属去培训，期望将来能有所表现。

根据唐纳德L柯克帕特里克提出的“柯克帕特里克四层次评估模型”，培训评估通常分为四个层次：

反应：评估学生对课程和学习过程的满意度。

学习：评估学生完成课程后保留的学习效果。

行为：评估受训者返回工作岗位后，其行为或工作表现是否会如预期发生变化。

结果：评估培训投资的总体回报。

就像小说里练武术一样，训练者在评估训练的表现时，要从“反应评估”和“学习评估”入手，等到练习成熟后，再朝着“行为评估”甚至“效益评估”的方向努力。然而在实践中，大多数企业仅仅停留在响应评估上。培训结束后，发放课后问卷，了解学员的满意度，作为改进的参考。进入学习成绩评价的人不多。就一般企业培训师的人力配置而言，有余力进行行为评估的人少之又少，更别说整体效益评估了。

与其忙着规划大量的训练体系和年度计划，不如先思考以下几个问题：

我们真的能用培训来帮助解决当前的问题吗？

培训对公司经营业绩或工作的提升会做出多少可衡量的具体贡献？

如何有效评估受训者在行为改变和能力提升方面达到了原定的培训绩效目标？

所有即将接受培训的学员都有学习的动力和上进的意愿吗？

在美国，越来越多的企业开始使用客观的行为科学评估工具和统计调查技术来激发学生的学习动机，确认培训需求，并在培训后进行行为评估，从而剔除杂草，淘汰无效或不必要的培训课程，为公司节省可观的资金，投入到更有意义的人力资源开发项目中。

笔者对国内几家大中型企业的内部培训进行了分析和研究，发现在主管人员的管理课程中，如果能先对管理能力进行评估，确认自己的优势和劣势，再针对薄弱部分开设培训课程，大约可以节省45-50%的直接培训经费。

训练是“精”而不是“多”。评估培训的好处是为了最有效地利用有限的资源。更重要的是，要用好的方法，清楚地找出员工能力的真实差距，让资源集中到最应该优先考虑的领域。

培训师要向公司内部的绩效顾问角色转变，企业培训也要向“绩效导向”转变。就今天的评估工具和技术而言，没有不能评估的培训。所以，请在训练前后仔细评估！让你的培训成为促进公司成长的“看得见”的帮助。