一个公司的培训到底该怎么做?

一个70后老板，学历低，白手起家。目前有十几家连锁店，经营状况良好。说他不重视员工培训好像不太对。比如，他带领公司高层去听陈安之先生的课，买余世维先生的CD，高价请零售专家讲课。但是他总觉得不做培训是不对的，好像也没什么效果。同志们在讲课过程中情绪激动，过了一会儿还是“沿袭老做法！”基层员工陆续培训，但似乎看不到效果。老板问，培训要做什么？

其实经过我们的观察，这家公司确实比较重视培训，但是比较分散，没有体系。其实建立一个系统并不难。新员工的培训，无非就是企业制度、文化、基础操作等。目前企业都有，人力资源部正在做。很好，但是要坚持。还有基层培训建议更多的是在职培训。建立教练或培训师制度，让我们的基层管理者和资深员工担任培训师。甚至可以要求晋升制度，比如没有做过培训师的不能晋升。基层培训的内容是基本流程：商品进销存、收银理货手册、客户服务手册等。基层做好了，日常操作的要求就更容易达到，结果大家都看得到。对于中层管理者的培训，除了专业知识，还有基本的管理技能、领导技能、沟通技能、培训技能、财务知识等等。讲师可以从外部聘请，最好是长期聘请，对企业了解更多；对于高层次的培训，恐怕真的要去参加外面的培训班，可以拓宽自己的知识面和人际交往能力。这样基层、中层、顶层的基本制度都到位了，剩下的就是坚持。是基层的永久班，只要新员工一到就开始上课；中层可以成立类似于特训班的形式，培养中层和后备干部；高层培训强调计划性，与公司中长期战略一致。

很多企业对培训有一个误区，就是太神秘了。必须有讲师来教，必须有大师来教。其实随时随地都可以培训(在职培训)，老板本人也必须是培训师。还有培训不能成为人力资源部门的事情，公司的高管也要被要求做讲师。比如从外面听了一节课的经理，回来一定要分享一个专题，等等。培训的观念变了，有了这样的学习氛围，公司的培训自然会优化。而有了这样的培训机制，企业才能吸引更多的人才。

咨询师协助这家企业提供培训资料，建立培训师体系，培训培训师。所以从这里我们可以看到，中小企业需要建立一个“自我优化的培训体系”模式。总结一下，培训项目分为初级阶段(基本流程进销存、收银理货手册、客服手册)，这些部分已经由他们的人力资源部门和采购经理、运营经理讲课；中级阶段(经理管理手册、指导手册、商品管理方法、基础数据分析)已在咨询公司协助下完成，高级阶段(企业发展规划、预算管理、商品管理)仍在实施中。这个企业很多中层人员也当了讲师，渐渐觉得越讲越会讲，越想讲。