从企业内部找培训师 CEO是最佳人选

如果从企业内部寻找培训师，CEO是最佳人选。如果把此次中国之行看作是针对国内企业管理者的领导力、战略制定或管理团队组建的培训课程，无疑是最昂贵的课程。而这种课程对于杰克韦尔奇来说，也许已经是耳熟能详了。因为给GE的管理人员讲课是他工作职责的一部分。 杰克韦尔奇(Jack Welch)在担任GE领导的21年间，与GE克罗顿维尔管理学院(GE croton ville School of Management)的近1.8万名管理人员进行了直接交流，被视为内部大学的“典范”。从某种意义上来说，韦尔奇依靠这样的培训与他在世界各地的管理人员交流，了解他们的工作和市场信息，传达他们的目标和想法。这是GE的一个管理工具。克罗顿维尔大约85%的教学老师是通用电气的高级管理人员。 然而，只有一个韦尔奇。大多数企业的高层管理者既不能在战略问题上向全公司“说教”，也不能在管理细节上“说服”，更不能像克罗顿维尔管理学院那样打造一个“学习熔炉”和“知识工厂”。现在在中国公司建立的企业大学里，已经很少见到CEO了。在各种知名的EMBA课堂上，经常看到他们忙碌的身影，或许他们觉得在这里可以学到“从优秀到卓越”的关键。 不仅仅是训练 企业可以成为一种思想园地和活力中心。如果用得好，喜欢开诚布公、广泛交流的韦尔奇认为，“学生们教我的和我教他们的一样多，我成了帮助大家取长补短的助推器。” “外来和尚”的“经典”是好是坏，很难控制。很多企业大学都希望有一套好的机制来挖掘企业内部的培训资源，希望企业高管能够用自己的经验和能力来支持培训课程。但往往这些领导只是在新员工的“公司内培训”(初级培训)中露个面，很难要求他们与员工深入沟通。 曾有媒体报道百事公司的首席执行官和团队如何向公司经理传授领导技能。这种模式使课堂上的学生能够观察和学习公司中的成功榜样，也使公司领导能够更多地了解公司。然而，类似的场景在中国企业中却很少见到。在摩托罗拉大学(中国)，公司要求高级经理在时间允许的情况下为培训提供支持。他们的讲课时间和内容会作为一个评价指标，由人力资源部管理。但是因为他们很忙，需要提前一两个月预约，所以很难有比较规律的作息时间。 GE Crotonville管理学院有三个旨在发展领导技能的课程：面向最具潜力的高级经理的高级管理发展课程(EDC)、面向中级经理的企业管理课程(BMC)和面向初级经理的管理发展课程(MDC)。从MDC(四到五百名学生)每年举办六到八次，BMC课程(大约六十名学生)每年举办三次，以及EDC(三十五到五十名学生)每年举办一次，通用电气管理学院已经形成了一个全面而系统的领导力培训“金字塔”。每门课程都是精心安排的，让每门课都能参加最后的CEC会议，GE的35位高层领导(包括各大公司CEO和总部高层)都会参加CEC会议。特别是那些未能获得股票期权奖励的员工，不能去克罗顿维尔。 相比之下，跨国公司的员工培训体系相对成熟。摩托罗拉大学(中国)校长闫小珍认为有一些基本的模式可以遵循。如“一个合格的国际公司领导者应该具备什么样的DNA？”“如果你是CEO呢？遇到两个下属同时向你反映对方的问题怎么办？如果老板临时给你一些超出职责范围的工作，你会怎么解决？”轻松活跃的氛围，情景模拟，案例分析经常出现在他们的课程中。 中国的大部分企业大学或者管理培训工作还在选择内部讲师(高低)还是外部讲师(内外)的“围城”中犹豫不决。那些简单的技能培训，可能需要相对专业的讲师，无论是从内部培训还是外部寻找。但是，高层管理者亲自开发课程，参与培训和交流，对于一个企业的文化塑造和管理提升是非常重要的，因为这不仅仅是一个简单的培训课程。 CEO魅力与“组织智商” 在公司内部会议或培训课程中，表达和氛围是非常重要的，但有时这取决于CEO的个人风格和魅力——严肃的杨和微笑的杨有着不同的效果。CEO要善于“讲故事”。大多数人习惯用各种数据和事实，引用权威来源作为证据，但即使这样也不一定能引起别人的兴趣。世界知名编剧罗伯特。麦基曾经说过，如果管理者能够抛开幻灯片，专心学习如何讲述一个精彩的故事，那么他们在吸引观众方面可能会达到一个新的水平。 有机构做过一个“最简洁CEO”的榜单：IBM的帕米尔萨诺第一，微软的鲍尔默，英特尔的巴雷特，惠普的卡莉第二。菲奥莉娜，甲骨文公司的拉里。埃里森等人榜上有名。其中，最“疯狂”的当属微软的强力企业教练鲍尔默(Ballmer)，他以边跳边喊，甚至大喊“Windows！Windows！Windows！"(以至于哭破喉咙去医院做手术)，或者“我爱微软！我爱微软！我爱微软！"在中国，他说：“耐心！耐心点！耐心！”总是令人兴奋。他解释说，“一个好的教练应该知道如何控制比赛的节奏和进度，以及如何激励球员——你应该用你的激情点燃他们。” 激情四射的鲍尔默带领微软走出了反垄断法的搏杀，让微软在经历了之前的“正确的25年”后继续前行。与比尔盖茨的“独立发展周”类似，鲍尔默创建了自己的“管理同步周”，每季度召集董事会成员和公司管理层，连续七天讨论公司的重要决策和战略协调。至于他那无与伦比的大嗓门，至今仍时常回荡在微软上空，回荡在员工心中。鲍尔默也意识到他可以改变自己的形象。“很多人希望我更幽默。我认为我在平衡严格和幽默方面做得比以前好得多。” 在优秀的企业中，通过高层与下属的默契配合和不同部门的相互补充，他们的决策和解决问题的能力才能达到最佳水平。这样的企业“组织智商”很高。而且，由于信息传递渠道中噪音较少，当战略思维传递到管理团队时，可以通过一把手的复制和共享，使每个人的智力资源得到更多的开发和利用，使决策不仅仅是少数人的权力；同时，通过企业实践和多个大脑的共同努力，不断进行调整，最终实现“大脑联网”，让知识在企业内部充分流动。 韦尔奇指出，“克罗顿维尔的巨大价值在于，我们的行动计划所造成的混乱可以在这里得到清晰的反馈……我会把我从他们的反馈中学到的东西带到下一堂课上。”一堂好的“学习课”对公司的重要性还体现在“它把学员变成了高层领导的内部顾问……每堂课结束后，他们都有一些意见被采纳并落实到GE的下一步行动中。这些学员是我们真正关心的最优秀的内部员工。” 值得注意的是，培训最忌讳的就是不知道自己的需求。一般摩托罗拉的培训顺序是先调查客户(包括员工)做需求分析报告，然后设计课程，整合资源，联系讲师。但是“照图”的训练方式不一定有效，有些需求根本不是训练能解决的。在这方面，确实需要“组织智商”来发现自己真正需要什么，如何解决问题。 “让课堂在全公司重现”不是一件简单的事情。单纯的内部交流可能会变得陈腐，大家都很难敞开心扉。有时员工希望从外部听到一些信息，因此通用电气制定了一个“健身”计划，并聘请外部专业人士，如大学教授。他们在听员工谈话的时候不会有什么不可告人的目的，员工在和他们谈话的时候也会很安心。在老板不在的时候，他们启发和引导员工讨论，然后让员工和管理者的沟通变得容易很多。 没想到，这种“工作暴露”带到中国会变味。原本是企业战略催化剂的企业大学，也产生了另一种“妙用”。一家企业请北京汇思杰培训公司总裁林育泽为中层以上管理人员做了两天的管理技能培训。林知道老板本人是北大MBA毕业，口才很好。“你可以为自己说话！你为什么付钱给我？”但是对方摇了摇头。虽然他可以谈一些想法和方法，但经理们总是有其他想法，不知道他今天说这话是什么意思？裁员是下一步吗？如果企业高层真的想借助外部培训师的课程，在不冒被顶撞风险的情况下“行动”，执行意图，“至少程序和方法是客观公正的。”在一些信息渠道不畅的企业，各种“暗流”层出不穷，老板自己鼓吹，负面信息量太大。在改变之前，开始一个人力资源咨询项目。在项目实施过程中，请外部培训师给可能涉及的中高层做一些科学组织架构的讲座，为“先有想法”再“动刀”做铺垫.这是很多企业对外部专家情有独钟的重要原因。 随着中国的逐步发展和市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始在人力资源方面投入更多的资源，许多企业成立了自己的企业大学，逐步建立起完整的内部培训体系。但是，如何真正把培训和企业的工作结合起来，甚至在企业文化的塑造过程中发挥重要作用，可能不仅仅是每年投入多少培训费来解决问题。的确，要让员工转型成为高层领导的内部顾问，可能需要CEO亲自讲课！