隐性渎职的七大原因

管理者隐性渎职有企业层面的文化环境等因素造成，也有管理者自身的问题。 伟大的管理理念要在企业中得到贯彻和实施，会有很多障碍和问题，但管理执行不力是最根本的问题。企业越大，实施的阻力越大。因为很多时候，公司的规模和管理能力不匹配，公司的外在形象和管理内涵也不一样。甚至，公司管理者在很多场合表现出来的对各种管理理念的遵从和崇拜，也不一定是真的。而管理者的这些渎职行为，有企业层面的文化环境等因素造成的，也有管理者自身的问题。 原因之一：管理者的无能。 很多企业的人事选拔制度遵循的是层级模式，即晋升到某一级的管理者必须在下一级任职一定年限，才会逐级晋升，选拔范围放在最小的圈子里。最后的结果是，大部分的领导职位都是由不称职的人担任。 为了维持现有的管理地位和权力，这些不称职的管理者往往用各种理由和借口来阻止新的管理理念和方法的实施，通常表现出以下特点： 第一，认为自己工作太忙，确实把工作安排得很忙，这样可以在上级领导面前展示自己的工作能力，没有人可以代替我，这样可以模糊公司领导的视野，让领导觉得管理者是尽职尽责的。如果我要改变，肯定会伤害管理层的士气； 二是没有时间培养下属，难以培养下一级人才。其实他们是担心培养下属会提高自己的专业能力，以免威胁到自己的地位； 第三，主管必须自己做所有的事情。如果他(她)没有，他(她)担心任何工作都不能顺利进行，这样他(她)就能控制好每一个细节，做到敬业。但是，组织的整体运作效率受到很大影响，从而导致管理陷阱的产生。 很多企业的一些岗位普遍存在管理者不称职的现象，这与企业的用人制度密切相关。所以很多管理者在不同企业之间的流动可以改善这样的问题，或者说企业应该善用那些善于自我学习，愿意接受挑战的人来担任高职位的管理者。对于那些只能在很小的领域做得很专业的管理者来说，提拔起来的无能反而会影响组织效率。 第二个原因：先进的管理理念肤浅，但不熟悉。 公司管理的各种理念往往被企业所追捧。在很多情况下，优秀的管理思想成为商界流行的时尚，比如CRM和六适马。很多管理者不考虑这些管理思想和方法是否真的适合自己的企业，不考虑这些管理思想对企业的根本意义，不仔细研究其真正的管理原则和方法就盲目执行。 比如很多中国国企热衷于建设企业文化，却不知道企业文化的本质。在很多管理者眼里，给人的印象是只要更新CIS系统，就能改善企业文化。但是员工的行为和氛围并没有得到根本的改变。这样一来，企业管理层开展的相关工作大多流于表面，对企业毫无意义，浪费了大量资金，但员工却不一定满意。 实施一种优秀的管理理念和方法，企业的管理层必须深入研究企业的现状，并根据企业的实际情况确定如何有效实施。如果管理层不了解如何进行，可以聘请专业的咨询公司帮助进行。国内某知名IT公司的董事长曾经讲过自己的情况：为了提高管理能力，公司花了很多学费送高管去学习EMBA，希望能学到一些先进的管理方法来提高公司的管理水平。然而，人们发现，读完EMBA的经理们回来了，并开始实施各种管理措施 这是只知道它是什么却不知道它为什么的结果。管理层看问题，学知识，一定要扎牢根，善于总结反思，才能真正提高执行的效率。 第三个原因：企业惯性思维，害怕创新。 企业要想基业长青，就要敢于打破常规，鼓励创新。但是惯性思维和创新永远是一对矛盾。每个管理层都有自己看待和处理事务的方式和习惯。时间长了，他们就不愿意改了，因为那样会让管理层没有安全感，不愿意接受创新带来的风险。正如凯恩斯生前所说，他为什么会取得如此巨大的成就：“人们习惯于以一种固定的模式来处理一切。事实上，一旦事情发生变化，原来的模式就不再适用了，所以我再也不会走老路了。成绩变了，我就变！” 企业的惯性思维往往会束缚创新的实现，所以很多对企业来说很好的措施，在一些管理中，成了嘴上说说但一旦实施就会立刻反对的方法。恶性循环下去，一个企业经营久了，就像一台重型机器。旧的不适用的观念很难摆脱，但新的观念是没有空间的。 如果企业缺乏创新文化，就容易形成僵化的机制，扼杀创新。缺乏创新的企业中，很多管理者通常信奉“不求有功，但求无过”的心态，从而无法从整体上吸收新的理念和运营模式。 第四个原因：企业权责体系混乱。 如果管理层在进行一件对企业有帮助的事情时，涉及的沟通体系和决策机制过长，会在很大程度上打击管理层的主动性。造成这种情况的根本原因是企业权责体系不清，权力中心过多。 如果一个管理者在自己的事情范围内得不到足够的授权，出现问题后又没有明确的责任界定，管理者通常不愿意去想更多的事情，为更多的事情承担责任。因为在一个企业的组织空间里，管理层不会做任何有损自身利益和复杂的事情。 随着企业的成长，臃肿的管理体系往往为管理层的隐性渎职创造了温床。例如，如果一个负责研发的高级经理。一个企业的创新要实施R & ampd创新计划，他不仅需要向参与研发的管理层汇报；d，还需要和企业的人力资源甚至财务沟通，他才能通过这样的方案。因此，管理层宁愿做得更少，也不愿被更多的人支持和不合作。权责体系和管理架构永远是企业需要思考的话题，但这个问题是一个不容忽视的大问题。 第五个原因：管理制度的完美陷阱 企业倾向于制定更多的管理制度来约束员工，从而降低管理风险。然而，严格的管理制度有时会让企业看起来更像一个冰冷的冰库。时间长了，员工会失去意识，发挥不出应有的效果。然而，管理层在面对该系统时往往会陷入两难境地。它一方面期望制度尽可能完善，但另一方面又不希望制度被执行，因为执行成本会很高，如果制度被执行，往往会影响自身利益。 这样一来，企业发展壮大之后，会发现越来越多的制度，但执行的制度会越来越少。系统越多，执行成本越高，效率越低。而企业管理层所构建的依靠完善制度来管理企业的做法，在人性面前往往是无效的。这样一来，管理层简直陷入了书写体系和执行体系完全不一致的境地。 人性是最难管理的。所以，企业如果不能精简制度，就只能抑制员工能力的发挥，让很多新的管理理念无法进入企业管理体系，而只是一些好看的不实用的东西。比如很多企业实行军事化管理，表面看起来很科学，实际上往往面临人性化的尴尬。管理者不愿意推广这些制度，员工的积极性受到限制，于是管理者失职，员工消极怠工。 第六个原因：董事长或CEO的主观偏好 作为企业的最高决策者，比如企业的董事长或CEO，面对管理层反馈的各种信息，判断大势，保持高度的清醒和警惕，整合和利用好各个层面反馈的信息，不做过于主观的决策，是一个非常艰难的考验。同时，这也是一个企业稳健经营的一个非常重要的方面。 然而，很多企业的董事长或CEO往往会迷失在这个充满信息的企业生态环境中。比如董事长或CEO往往喜欢一类管理者，而不喜欢另一类管理者，或者他们认为经常汇报的是好管理者，而单独汇报不好的是差管理者。用主观偏好来评判管理者的表现，往往会让管理者感到不公平，从而影响他们的积极性。 因此，一个良性的、客观的企业文化环境对于建立一个高效工作和管理执行力的良好生态系统是非常重要的。 原因七：企业缺乏战略眼光。 企业不仅仅是靠薪酬、薪资、福利来吸引管理层，更是靠企业的战略和愿景让管理层对未来充满期待。然而，许多企业往往只关注短期利益，而缺乏长期战略和愿景规划，导致管理层的许多短视行为。比如企业的品牌建设和销售推广，哪个工作重要？优秀的企业通常会将两者有机结合，不仅在提升销量上下功夫，还会有长期系统的品牌规划。而很多企业倾向于以销售为核心，自然导致管理层孤注一掷，只关注业绩这个核心，很难兼顾品牌的发展。 管理层向哪个方向发展，建立清晰的愿景，实施愿景教育也是非常重要的。管理层希望今天为企业所做的工作在未来创造更大的价值。如果他们看不到未来的价值，就会忽悠今天的工作。 企业隐性渎职的原因是多方面的，而这些都是企业经常忽略的一些原因。这些原因的另一面是一个简单却往往被忽视的道理，即在当今社会，企业的管理不仅需要开放的形式，更需要人性化的视角，而消除这些问题的关键在于构建更好的企业生态系统，建立更有效的管理体系。