企业员工的职业生涯规划

目前无论是国内还是国外的企业，为了招聘和留住优秀的员工，都会声明如何考虑和保障员工的切身利益，尤其是如何为员工设计职业生涯规划，并为其提供相应的培训。但下面两个例子让人不得不对此进行反思。

例1:某大型高端商场在十周年之际，与多名员工终止劳动关系。为了消除其行为可能造成的影响，在一些媒体上，公司大力宣传如何为不同的员工提供职业培训，让解除劳动合同的员工提高求职能力，而不是因为解除劳动关系而长期失业。但从人力资本的使用情况分析，在本企业工作十年的员工，体验资本价值相对较高，同时降低价值的因素较少。所以这个企业的这种行为给企业造成了巨大的损失。那么为什么这个企业这么多员工不续签劳动合同呢？原因只有一个，就是怕我和这些员工签订无固定期限的劳动合同，然后在辞退他们的时候，给他们更多的补偿。

例2:某跨国公司拥有极其丰富的企业管理和人力资源管理经验，并以能够为员工设计职业生涯规划，同时提供相应的培训为荣。在这家企业的技术研发部门，有一位技术水平很高的工程师，是公司的技术骨干。从工作上看，他只热衷于技术开发，没有管理意识。所以公司组织的提高管理技能的培训对这个工程师来说毫无意义。他没有要求自己参加，所以公司没有考虑给他安排这样的培训。两年后，工程师开始觉得不平衡。其他工程技术人员享受公司支付的提高管理和技术水平的培训费，同时占用工作时间。经过思考，工程师向公司培训部提出了培训需求。因为喜欢画画，他要求公司给他提供相应的这方面的培训机会。公司的培训部在接到员工的培训需求后，处于尴尬的境地。

以上两个例子促使我们思考：企业和员工的职业生涯规划有什么关系？

第一个例子，为什么企业不再与大部分员工签订劳动合同？只有一件事。一个怕员工签订无固定期限劳动合同，放弃经验资本的企业，如何根据每个员工的不同特点，为其设计职业生涯规划，并对其实施培训？从第二个例子可以看出，企业对员工的培训首先是基于企业的需求。当员工的需求与企业的需求不匹配时，企业就不愿意为员工的个性化需求提供培训机会。

那么，员工的职业生涯规划应该如何进行呢？

首先，确认职业规划

人进入社会初期，对职业的选择受周围环境和所学专业的影响很大，缺乏影响周围环境的能力。因此，在此期间，员工的工作选择不能视为职业规划的一部分。因为，职业规划应该是由员工自己决定的，或者说是由员工自身特点决定的。这段时间应该是为职业规划的设计积累素材的阶段，也就是发现自己特点的阶段。这段时间，职业规划还没有真正开始，也没有办法开始。由于员工自身的爱好和特长在职业规划中起着决定性的作用，此时的员工无法确定或者根本不知道自己的爱好和特长。

员工发现自己的兴趣爱好和特长后，职业规划才真正开始。职业生涯规划要充分发挥员工的自身优势，并以员工自身的特质优势为保障，否则职业生涯规划就失去了意义。

职业规划需要实践检验，不断完善。随着人的不断成熟，兴趣爱好更加精准，同时也可能发生变化，技能特长更加完善，趋于精细化，所以职业目标也可能发生转移和变化。

二、企业在员工职业生涯规划中的主动地位

企业的经营目的是利润最大化，其实现的条件在于企业中每个员工工作效率的最大化。影响员工工作效率最大化的最重要因素是员工的职业爱好和身体特征，而这两个因素恰恰是影响和决定员工职业生涯的两大因素。

企业应该积极协助员工和他们一起发现自己的爱好和特长，而不是简单地用激励理论从物质和精神两方面进行鼓励，因为在条件很多的情况下，爱好和身体特征对员工的工作效率起着决定性的作用。在北京某酒店，为了让员工更好的工作，给每个员工都制定了职业发展方向，其中：员工的方向是领班；工头的方向是主管；主管的方向是部门经理等等。而酒店管理者并没有考虑到员工的感受和需求，只是凭借自己对员工的了解为他们设计职业生涯，忽略了员工的不同特点。为员工设计职业生涯规划的做法被很多企业采用。一个员工一上任，直接领导就直截了当地告诉他，他的职位就是这个员工在这个企业的发展方向。孤立的物质和精神激励固然能起到一定的作用，但企业也应该把发现员工的特点作为提高劳动效率的首要工作。

在发现和确定员工的特点时，我们可以利用与员工的正式和非正式沟通来了解他们。同时也可以关注员工对待不同工作内容的态度和结果。最重要的是诱导员工主动发现自己的兴趣和生理心理特长。

三。员工职业发展培训和工作发展方向培训

我们已经充分认识到，企业培训的第一目的是满足业务发展的需要。因此，企业不会孤立地举办员工职业发展培训。为了使企业选拔的员工在不久的将来走上更高或更重要的工作岗位，企业会针对员工目前的能力水平与其未来工作要求的差异提供培训，即员工在企业内的工作发展定向培训，简称工作发展培训。如果企业所实施的员工职业发展的导向与员工职业生涯规划所要求的培训相一致，那么企业在实现员工职业生涯规划上客观上会起到培训的作用。

要对员工的岗位发展实施定向培训，前提是要建立一套客观、科学的员工技能评价体系，同时针对企业不同岗位制定更为细化、科学的岗位要求。只有通过比较，找到员工目前的技能水平与某个岗位的岗位要求之间的差异，才能实施有针对性的技能提升培训。而小企业不要太细，只要选择符合企业文化和岗位要求的比较重要的项目，进行评估、比较和培训即可。

如何让员工职业生涯规划的实施过程为企业服务，必须从根本上了解员工职业生涯的内在本质和关键要素，在企业中找出符合员工职业生涯关键要素要求的工作条件和工作环境，使企业的发展需求与员工职业生涯的实施过程相匹配，企业和员工才能实现共同发展。