提高你的工作效率与效益

在我看来，企业管理的一切活动都是以能否创造经济效益为前提的。也许企业的一些决策和行为可以产生其他的附属价值，比如员工满意度和对社会的贡献。因此，管理过程中的一切工作都是以提高经济效益为中心的，这就要求提高管理的效率和效益。

要提高工作的效率和效益，就要找准工作的切入点和着力点。没有好的突破点，盲目工作，就会做重复性的工作，做无用功；没有适当的重点，就很难提高本组织的经济绩效。为了找到准备工作的突破点和重点，需要以过去的成绩为依据，然后由管理者进行分析。

那么我们开始第一步，细数过去的成绩。找出最近五次总结的经营业绩。将每份总结中的经营业绩按效益高低降序排列。然后进行以下工作：

(1)把第一次次数最多的业务作为你的优势义务。

(2)把最后一位次数最多的业务作为自己的劣后业务。

(3)把经济绩效波动最大的业务作为你的发展业务。

(4)把你平时工作时间长，但是业绩增长小的业务作为劣势业务。

(5)把平时工作时间少，但业绩大增的业务作为优势业务。

做好以上工作之后，那么你就可以确定自己的切入点和重点了。你的优势业务是你的重点，你的发展业务是你的突破点。

作为企业发展，你首先需要分析经济表现大起大落的原因。是因为市场变了，还是因为自己的操作失误等等。然后，根据原因，有针对性地开展工作。比如经济表现因市场变化而波动，说明你对市场不熟悉或者没有完全掌握市场，不能对市场做出快速反应。那就解决这个问题。然后寻找你的发展事业，循环往复。

作为优势业务，有两种。A班是你很好的基础。你可以熟练掌握和运用所有的影响因素，它是支撑你整体成就的基础。B类是提升你经济绩效能力最强的业务，也是最能迅速看到成效的业务。A类业务不能掉以轻心，因为它是支撑你整体成绩的基础，是你在市场竞争中的基本武器。作为B类业务，你必须集中工作时间，攻坚克难才能赢得它，因为它是最有可能成为黑马的业务，是能给你带来最大利益的业务，是你在这场竞争中的隐藏武器。

作为弱势业务，很可惜，这是你成就中的短板，也是最有可能导致你在市场上失利的业务。你也希望改进它，不让它拖你的后腿，但你可能做不到，因为你可能不熟悉它，甚至根本没有天赋。如果你把太多的精力和时间放在这上面，你就会失去你优势业务的优势和发展业务的动力。

在这里，我建议重新分配你的工作时间。原因很简单。只有自己最熟悉、最容易掌握的业务，才能在最短的时间内取得最大的提升。你投入的时间和你成就的增长成正比。你最不了解的业务，就是很难得到快速提升。你投入的时间和你成就的增长不成比例。也是提高自己工作效率和效果的基准法则——在最短的时间内实现最大的成就增长。

当然，每个企业的情况不一样。也许你每一项业务都很优秀，但不一定每一项业务都能取得满意的结果。这就需要你对每一项业务都有充分的了解，然后根据企业自身情况制定相应的最适合你的工作策略，从而获得最大的工作效率和效益。

另一点是，木桶理论在商业和管理界很流行。木桶理论认为，企业就像一个木桶，由各个业务板块组成，最短的一块板决定了这个木桶的水容量。一个企业要想从平凡走向成功，领导者必须能够找到并完成让企业“漏雨”的最短木板。也就是说，最短的板应该是企业关注的重点。按照高效率、高效益的原则，我认为这不一定正确。

我们先假设企业可用的资源是有限的。那么，在分配资源的时候，如果你把大部分的资源投入到了短板上，也就是说投入到了劣势业务项目上，那么投入到优势和发展业务项目上的资源就会相对较少。而优势和发展业务项目实际上是相对稳定的业务(投入与产出成正比)，投入减少就会影响产出，违背了效率原则。

那就从效率原则考虑吧。劣势业务之所以是劣势业务，是因为它是消耗资源最多，产出最少的业务(所以不是优势业务)，是最不可能提高业绩的业务(所以不是发展业务)。根据2月28日法则，投入80%资源却只产出20%成果的生意，是无效率的生意。

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