有断层问题技术人才的职业规划

虽然大多数企业仍然专注于战略、兼并重组、产品设计和开发，但让我们注意以下事实：

*武汉某通信设备制造企业技术总监：“我们的设备是一流的，我们的设计师是一流的，但是我们的生产技术人员是三流的，老的动不了，新的起不来，所以生产出来的产品只能是二流甚至三流，很苦恼”。

*我国某大型水电站建设期间，电站从德国进口了一批设备。因为安装说明挺详细的，本来打算自己安装，但是安装后多次调试不达标。最后，它成功地在中国聘请了德国技术人员来帮助安装。

*据统计，目前广东省取得职业资格证书的技术工人有296.5万人，其中高级技师(含技师、高级技师)11.7万人，仅占4%左右，与发达国家30%的比例相差甚远。

对于企业来说，“技术人才缺口”有两大原因：一是人才流失。由于管理机制等各种原因，国内很多企业技术人才尤其是高端技术人才匮乏的现象极其严重。比如东风汽车工程研究院，因为地处偏远山城，80年代毕业的40多岁的技术骨干大部分都流失了。主要流向是集团内部或大城市的合资或独资公司，包括几个技术总监和专业首席教师。二是技术人才来源匮乏。我国技术人才的培养机制比较单一。此外，近年来，一些大学、职高、技校等主要技术人才培养机构的规模日益萎缩，有的机构甚至转行了。整体来看，技术人才的来源越来越匮乏。从企业管理的角度，如何解决这个问题？笔者认为主要解决途径在于以下四个方面：多渠道的职业生涯规划、鼓励技能成长的激励制度、创新的人力资源投资模式和重构关于工作价值观的心理契约。

一、多渠道职业渠道

企业员工职业生涯管理是指企业根据员工的个人情况和企业的具体实际，为员工设计合适的职业生涯通道，并采取行动和措施帮助员工实现职业生涯目标，最终实现组织目标的管理过程。

大多数企业的技术人才职业生涯存在两个非常严重的问题：发展渠道相对单一，前景相对有限。这是很多技术人才流失的重要原因，他们流失到了能提供更好发展渠道和前景的企业，或者转行从事其他职业。那么，如何设计技术型人才的职业生涯管理计划呢？

(一)职业生涯的不同阶段要设置相应的职业规划。

一般来说，职业生涯可以分为五个时期：探索期、建立期、职业中期、职业晚期、衰退期。在不同的职业阶段，技术型人才由于年龄、技术积累、家庭等原因会有不同的职业发展愿望，因此在不同阶段会有不同的职业选择和发展行为。对于企业来说，关键是从技术人才整个职业生涯的角度，帮助员工建立职业规划。在技术型人才职业生涯的探索期，由于员工对自己和未来的判断还处于选择阶段，企业首先要根据员工的特点对其进行职业指导和引导，其次要为员工提供不同职业选择的渠道；在技术型人才的职业生涯建立和中期阶段，企业更重要的是为员工提供增加能力的途径，提供相应的制度帮助，同时给予他们相应的发挥空间，体现和尊重他们的价值；在技术人才的职业生涯后期和衰退期，重要的是给他们提供力所能及的工作岗位，并提供相应的经济保障。很多老技术员工年轻时技术拔尖，老了却苦不堪言。这种负面示范会导致“逆向选择”:技术好的员工要么想尽办法走出技术岗位，要么把技术部门作为独门绝技，延长自己在企业的“好日子”。这些都非常不利于技术人才的培养和企业技术能力的积累。因此，在职业生涯后期和衰退期，企业不能忽视技术人才的职业规划，并提供相应的经济保障。

(二)开发多渠道的职业发展渠道

企业应根据自身的战略目标和实际情况，重点关注技术人员职业生涯的两条不同路径，即一条是基于岗位级别的提升，另一条是基于专业技能的提升，帮助技术人员设定职业目标、制定具体的行动计划并注重对核心员工职业机会的评估。首先，当一个潜在的技术人才进入企业，企业提供相应的指导和培训，使他成为一个有经验的员工。这是员工的职业探索期，他在为自己的未来做规划和选择。企业应该给他提供一个双通道：他可以选择走管理序列，成为技术专家。有一个很重要的前提：企业的管理序列和技术序列之间必须建立一个通道，不同层次的技术人才要赋予相应的职责和待遇。这是企业能够最大程度的解决技术人才在企业内部的职业发展前景问题，让他们感受到技术人才的地位和价值。

这种方法已经在很多企业得到应用。比如上海柴油机厂试行的员工岗位激励办法，关键岗位的高级技师和副总工程师开始“对等”，奖金基本相同；在上海华东造船厂，一群最优秀的技术人员被聘为“导师”.

二。鼓励技能升级的激励措施——技能工资制度

(一)合理灵活地定位技术人的价值

高级技师流失严重，后备力量上不来了，工资分配制度是个坎。“一碗水端平”的平均主义做法已经跟不上时代的需要了。企业应将收入与员工的能力、职位价值、成就等因素更紧密地联系起来，以体现员工的价值。这也成为企业开始实施的措施。比如，上海各大集团加大了技能水平对薪酬影响的比重，工人技能与工资奖金挂钩、考核晋升、实现自我价值的激励方式开始在企业得到强化：上海柴油机厂实行了工资薪金、岗位补充、关键岗位、特殊技能、精神情感等五项常用激励措施， 使关键岗位的技术工人能够得到“关键岗位”和“特殊岗位”在知识经济时代，资本所有者与核心技术人员的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，是一种资本与另一种资本的关系，甚至是相互雇佣的关系。 因此，我们必须承认专业技术人员作为特殊智力资本的价值。现代管理者应该深刻认识到，企业和员工本质上是一种“共赢”:我们一起创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。

(2)技能工资制度

在很多企业中，技术人员的工资是非常刚性的，而且公司还设置了加薪的上限，所以技术人员的工资很难达到管理人员的水平。为了涨工资，很多技术人员开始从事自己不擅长的管理工作。