积极的适者生存－－市场经理的自我实现之路

序 营销经理，包括区域营销经理，和销售部门的同事一起组成企业的营销核心团队和组织架构，尤其是全国大中型企业。一个有趣的现象是，营销部门作为企业营销机器的一个组成部分，往往并不那么直观和明显，甚至说不清楚。很多营销经理，尤其是区域营销经理，都很努力，但往往会感到犹豫和愤懑。他们大多在组织架构和宏观战略上没有“话语权”，似乎不得不做出被动适应。相比之下，销售经理的目标就简单多了。虽然企业的管理在不断进步，考核指标也越来越复杂，但销售经理考核最重要的内容——3354量化销售数据，无论企业类型如何，都是不变的。 问题的初步研究 随着中国市场经济的不断发展，一个问题变得越来越突出。——竞争比战争还激烈，生意越来越难做。改革之初到处捡钱的日子一去不复返了。不仅是大众消费品行业，还有很多面向商业客户的行业。企业的重心，传统的销售工作变得越来越困难，于是“市场”工作应运而生。人们在市场上搞宣传促销，目标是刺激——的最终消费需求来增加拉力，从而与传统的销售推力结合起来形成组合拳，以增加动力。 而且有意愿精耕全国市场的大中型企业，基本都会在各地区设立区域销售分公司，并成立相应的区域市场团队，执行和策动区域市场工作，配合销售同事完成区域分公司的主要任务，即完成3354销售目标。与销售经理直白的销售指标相比，区域营销经理的工作并不容易用数字来考核。即使有些企业把区域销售经理的销售利润指标作为区域营销经理的目标，但很明显，即使销售经理能力差，指标不好，也不代表同区域的营销经理就不行。 区域市场部的工作职责很复杂，有些似是而非。这主要是因为不同的企业对市场人员的作用有不同的看法。 在一些特别重视市场工作的企业中，市场经理所肩负的重担确实不清楚。其营销人员的专业职责是——从营销(产品、价格、渠道、推广)四个方面：产品(与消费者调研、品牌建设相关的方面)和推广(当然不用说)是其主要职责；渠道工作，尤其是零售渠道的规划和推广，也是市场部的工作重点(当然这也是销售人员的主要工作)；只剩下价格了，市场的人也没太多染指。市场人士应该参与4P的3P！而这些都不容易用几个数字来评估。 但是，也有很多企业。市场人员，尤其是区域市场人员应该怎么做？扮演那些关键角色？其实我不知道，我不知道。这些企业似乎也明白，在当今时代，仅仅靠销售人员的推动是无法解决问题的，似乎也需要营销人员来做点什么，只是这些企业不知道！ 这两种企业我都亲身经历过，心里很有感触。 区域经理经常感到困惑和不知所措。要么努力应付复杂的工作，但业绩不好衡量，也不是几个简单的数字就能认可的；或者经常迷失方向，不知道从哪里发力。他们如何才能被认可，又该如何走自我实现之路？ 关键能力 人们的商业知识和经验可以通过时间的延续来积累，就像你想学习4P一样。只要你每周花时间学习1P和1P，你总会知道这些4p的来龙去脉，甚至时间不到一年半。只要你不是智障，正常人做到这一点并不难！ 我们看到了太多惊人的例子：很多营销人员勤奋而忙碌。久而久之，他们的业绩进步和工作晋升似乎总是不尽如人意。他们往往缺乏商业经验，但认可度不高。说起空降兵，这些人的专业素质、学历等硬件自不必说，但从“登陆”私企开始就水土不服的例子太多了；再说说企业里的老人。他们在面对组织架构和营销策略的剧变时，迷茫甚至愤然辞职的例子数不胜数，《照耀你》的形势优于兰州。这些人都不缺乏商业经验，但问题出在哪里？诚然，营销管理者面临着艰难的发展道路：中国的市场经济处于初级阶段，市场复杂，变化剧烈，竞争残酷；企业生存不易，行业第一第二领军人物也不例外。别看一时风光，说不定那天就发生了自己的堕落；各类企业都有很多组织结构问题，“以人为本”的口号不能简单理解，尤其是营销人员。作为一个中层区域营销经理，你可能无法改变环境。 但另一方面，它也能主动优胜劣汰。比如一个老经理调到新成立的渠道发展部，他只是一个人的军队，他的顶头上司大概也不清楚这个部门到底要做什么！他也有过短暂的犹豫，但很快就冷静下来，一步一步积极起来。几年后，他所在的部门已经成为企业中人多势众的核心部门。 所以，首先，我们要有一座灯塔来照亮方向，看看哪些是关键的生存能力。改进的方向是明确的，改进的方法终将找到。 在我看来，营销经理，尤其是区域营销经理，面临的情况多变、复杂、危险，甚至超过了他们的销售同事。他们生存和发展的主要关键能力可能存在于以下两个方面： 1.洞察企业本身——行业、产品特征、内部组织结构特征等。 2.人际艺术——老板、下属、销售同事。 第一点是本文重点关注的内容。详情请见下文。 人际艺术 这部分会对一个人的一生产生关键影响，所以什么都不说很重要。我会再写一篇文章。 单独挖掘其中的一两个。但从本质上来说，人际关系的问题与前面提到的先洞察企业本身有着内在的联系，所以本文有必要做一个开头。与上级、下属、同事沟通的艺术不仅仅是管理下属的艺术，因为每个人都有他的上级，甚至是CEO，他向董事会汇报。 为什么会和“艺术”这个词联系在一起？我喜欢艺术、绘画、摄影等。很多年了。我发现艺术的形式可能包括两点：美和隐蔽。好的艺术作品都是美的，它们的主题往往具有隐蔽性和象征性，吸引人们去思考和联想。大多数主题反映了复杂的，有时并不美丽的现实。同样，世界上各种各样的人都是各种各样的，充满主观意志，往往更多的是为自己考虑，这就够复杂的了。上级、下级、同事的目标、私利、性格都有很多不同。我不敢说好的人际艺术是否能让各方都觉得“美好”，但一定能让相当一部分人觉得“美好”(协调各方矛盾，说服各方)。同时，另一个特征是隐含的，而不是直截了当的。个人认为，太直白的人，要想很好的掌握这门艺术，可能还需要磨练。相反，许多最成功的这种技巧的大师技巧娴熟，能够直来直去，深藏不露，受到上司、下属和同事的称赞。 洞察企业本身 现在让我们转向关键能力——，这是本文的重点，洞察企业本身。 这十几年的所见所闻，我了解了很多行业和企业，我想和大家分享一些我的经验。 行业特征： 大众消费品，无论是快速的(如食品饮料)，中速的(如一些消费电子)，还是耐用的(住房、汽车)，都面临着激烈的市场竞争。单纯依靠销售推是解决不了问题的，同时必须投入特殊的市场费用来拉动最终的消费需求。商业客户行业：随着竞争越来越激烈，这个行业的一些企业也面临着类似的问题，不仅需要销售人员去推，还需要营销人员去积极拓展市场需求。 即使同一个行业，也有细分行业，不同情况，直接影响市场人员，尤其是区域市场人员。拿目前的一些例子来说：一些大型快速消费品企业，从总部到区域都非常重视品牌建设，有的企业曾经在终端占主导地位，注重品牌建设而不是短期销售；但是，品牌建设在手机企业，尤其是地区的重要性相对较低。区域营销人员的重点可能是渠道的建设，尤其是零售渠道。主要目的是提高零售销售，而不是品牌偏好。 企业特征： 我认识的营销人员大多只在单一企业工作，即使能坚持到底，也会深刻体会到企业的变化是如此之多！从销售策略和市场措施的更新，到营销经理和销售代表的更换，甚至到组织架构的调整，可以说半年一小变，一年一大变是普遍现象——全球品牌网络——几乎所有企业都是如此，极少例外。我觉得原因可能在于：市场变化剧烈，竞争残酷，观念和人力变化多，企业的生存可能会被内部的变化逼着去适应外部的变化。 所以，面对如此复杂困难的局面，营销经理一定要看清自己企业的特点，否则后果严重。不仅不会为企业做出应有的贡献，自己的发展道路也必然会遭受重大挫折。 1.营销经理向谁汇报，谁是大老板，谁是二老板？ 一般来说，区域营销经理不仅要与总部市场部保持远距离沟通，还要与区域销售经理相处融洽。有的企业区域营销经理直线向区域销售领导汇报，同时向总部市场部负责人汇报。有些企业恰恰相反，总部营销部门的负责人就是大老板。 这种组织结构上的差异是相当微妙的。这里我来详细解释一下。我看到了两种类型的变化： 第一种变化：区域市场部进一步细分，甚至拆分成几个功能性的小市场部，比如品牌、渠道交易(带渠道销售)。只有区域市场部能做到这种程度，看似不可能，但实际上已经有少数企业做到了。这类企业一般有两个特点：a .市场资源投入高。b .特别重视消费者，精耕渠道，比如高度重视品牌工作，成立渠道推广部。而且企业在做消费者和渠道的工作时，往往不在乎短期销量，尤其是有长期目标的企业。显然，在这类企业中，包括区域营销人员在内的所有营销人员的作用至关重要，而且越来越重要。这甚至可以从很多销售人员实际上从事大量的营销工作中看出。 第二种变化：区域营销经理的线老板从总部市场负责人变成区域销售负责人。这意味着区域市场经理的独立性和作用降低，市场资源投入减少很多。这种变化往往来自于企业的宏观战略。一种可能是企业觉得市场已经稳定，在没有市场资源持续稳定投入的情况下，主动降低。这样的企业可能真的有秘密，而且达到了更高的境界。另一种可能是企业迫于各种内外压力，减少投资。在极端的情况下，焦点被转移甚至撤回。此时，区域营销部门 如果事情还没到这一步，企业真的可以认识到这一点：市场工作，无论品牌还是渠道市场工作，都和销售同事的工作有本质区别。销售经理总是最关注短期指标，尤其是地区。短期的成功并不意味着年年都好，但市场工作诉诸于品牌建设和终端渠道拓宽，最终扩大消费需求，从根本上提振销量，其成效往往体现在长期。企业也希望区域营销人员真正发挥作用，但临时投入减少，区域营销经理就能大有作为。只要他调整好某个方向，主动出击，精打细算，发展出不同于销售同事的专业消费者和终端渠道的能力，你的工作还是可以得到销售同事和企业的尊重和认可的。虽然一个人改变整个企业的可能性不大，但是你可以通过努力让自己的领域变得光明。如果你能做到的，你的销售同事也能轻松做到，那么你的角色就可想而知了。 举几个例子，营销人员的一个特点是营销知识全面，消费者和终端渠道是他们的专长，在培养和激励直接面对消费者的一线业务员或促销员方面可以发挥重要作用；先说打击走私货和水货。销售同事可能会从规范渠道成员和价格体系入手，但营销人员就不能从终端和消费者的角度工作吗？对于消费者来说，难道就不能宣传一下水货和走私货肯定和正品不一样吗？除了渠道工作，不言而喻，终端渠道开发肯定涉及大量的市场工作。即使中间商这个渠道，它的激励措施，除了返利和价格政策，不需要采取其他措施来提高中间商的分销能力？中间商当然要短期利润，但是大中间商不重视自己的开发和分销能力吗？ 二。谁将控制区域市场费用： 我遇到过一个企业，营销费用一直由销售人员主导，所以我不敢妄下结论“营销”工作在这个企业有多重要。我们知道销售费用和营销费用有不同的目的。销售费用主要用于价格策略、渠道会员购买返利等费用。如果营销费用由该区域的销售经理主导，这些营销费用很可能会转化为额外的价格补贴或购买返利，营销工作的有效性也会丧失。 第三，企业的成熟度： 市场工作的方向涉及到企业的基本战略理念。我见过很多企业，他们可能不知道自己的市场部，尤其是区域市场部应该做什么。举个例子，非常成熟的企业都是如此(因为他们总有新的领域需要探索，而且既然是新的领域，大部分一开始就不知道怎么做)。然而，另一方面，一些中小企业并不完善。 下面举几个不同的例子：我见过国内某大型企业开发新业务，不到一年时间市场组织架构调整多次。一年后，其总部市场部变动，高层变动较大。还有一家国内的民营中型企业，本来业绩和品牌基础还算不错，但是风云突变，从此一蹶不振。这时候，一个新的能干的领导上台了。当然，这个企业存在很多问题，但新领导的“管理”无疑是一个重要诱因。也是一家中型民营企业，在国内有很多成功的例子，尤其是在自己擅长的领域。这些企业不仅仅是由于几个好的产品，还有一套完整的营销体系。这方面的例子太多了，你身边可能也会遇到。 所以，知己知彼，与时俱进，才是接君。作为一个企业中层管理人员的区域营销经理，你可能需要研究和把握企业希望你做什么，你在特定的企业中能做什么。无疑，洞察企业本身是第一步。 另外补充一点：企业的成熟度往往可以从其组织结构的变化规律中看出。在一个成熟的企业中，主要的组织结构一般不会轻易改变。比如其市场部总部会设置品牌、渠道、推广、媒体、公关等各种职能小市场部门。然后区域市场部统一对口，落实总部各职能部门制定的市场措施。这个主要组织架构不太可能有大动作，只会微调。相反，如果发现一个企业的营销部门的组织结构发生了较大的变化，那么可能是变化较大的企业可能问题最多。 简而言之： 区域经理在企业宏观战略和组织架构上的话语权有限，但这并不意味着他们只能被动。对企业本身的洞察是第一步，这样你才能更好的适应企业，找准自己在企业中的位置，和其他部门尤其是销售部门的关系。另一方面，如果你看到企业真的重视区域市场工作，作为区域市场经理，你一定要用你不同于销售同事的专业精神来展现你独特的价值，这样你才能最终得到企业的认可。这是首要的方向性问题。如果偏离了路线方向，以后的工作可能对企业和自己都是一个错误。