培训计划执行过程中，人事部门听到最多的话就是：“太忙了，生产安排不了，交货期难以保证，没时间安排培训。”但实际上，员工的技能因为在生产过程中没有接受专业的、有针对性的学习，一直没有得到提升，形成恶性循环，导致质量问题的反复出现，生产效率低下。如何解决产训矛盾，尤其是目前？在我看来，案例简报和课前会相结合是目前特别适合黄金三峡员工培训的方式。
当然，培训的前提是一定不能影响生产。相关部门负责人与设备部、工艺技术部、品控部、生产部沟通后，对日常生产过程中的设备、工艺、质量问题进行收集整理，由专职培训师做案例简报，发放给机器的每个员工和一线经理。简报一定要及时整理，时效性强，最好在两个工作日内完成。这项工作强调部门之间的协作、部门内部的评估和绩效管理部门的监督。部门经理可以将这项工作纳入部门内部员工的绩效考核指标。比如设备经理可以将上报的维修报告纳入设备维修工当月的考核内容，工艺技术部可以将技术员现场解决工艺问题的报告纳入技术员的KPI，这样人事行政部可以通过每天查看IPQC的工艺质量报告来监督这项工作，报告内容也可以作为考核上述部门人员工作能力的依据，纳入部门经理的KPI考核。
简报发放到员工手中后，相信每个员工都会如获至宝。这时候培训师可以和生产领班沟通，保证每个员工都有一份。一个产品完成后，可以对员工进行书面形式的测试，可以和工资挂钩。人事行政部要做好员工考核档案的记录，作为以后员工晋升的参考，防止下次生产中同样的问题再次出现而得不到及时解决。
对于一些需要现场说明的实际问题，可以以班前会的形式进行，只需要十到十五分钟。机长、维修人员、工艺技术人员可以自己到场，培训师可以从侧面做记录，作为生产人员现场考核的资料备案。
当杨公司现有设备与当前行业差距较大时，很多质量和设备问题是其他厂家和技术人员从来没有遇到过的，必须自己想办法解决。只有通过这种现场培训和跟踪考核，才能保证员工技能的不断提高，保证同样的问题不再发生，保证生产效率的提高，形成学习型组织，让员工在这样的实践培训中得到提升。在晋升过程中，优胜劣汰，胜任者充分体现黄金三峡的能力导向。
这些只是我的一些想法。具体实施要通过实践摸索，多动脑，多观察。“适合的才是最好的”。培训工作不能走形式，培训必须放在战略高度，不能与公司发展要求、生产、员工实际需求脱节。注重培训效果和培训后的考核。员工技能提高，生产效率提高，公司效益不断上升，相应的长船高，员工工资也逐渐上涨。这是金三峡文化强调给员工的福利之一，也就是我们常说的“鱼和熊掌兼得。”
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