董事职业化

我国很多上市公司缺乏专业的战略管理机构。在战略管理过程中，要么决策失误造成巨大损失，要么缺乏着眼于短期利益的有效战略。他们只善于把握特殊条件下产生的机会业务和机会利润，而不善于在激烈竞争的条件下建立自己的竞争优势。这一切的关键在于决策管理的非专业化。

此外，我们还可以看到，很多企业在年销售额达到1亿元后，进一步发展的困难很多。大多数企业主一年360天，每天工作超过12小时。企业管理靠的是“能人”而不是流程。一旦“能人”离开，企业生命周期也就告一段落。有些企业甚至因为某个决策失误而倒闭。为什么？

在这里，我们把企业管理比作一个人的思想和行为。我们发现思想和行为是由不同的生理功能完成的。思维靠大脑，行为靠四肢实现，而大脑总是指挥四肢。一旦思维错误，必然导致行为的恶果。企业管理和人一样，分为大脑和四肢。在企业管理实践中，决策管理就像人脑，运营管理就像人的四肢，每一个都有不同的功能。

企业管理分为两个层次，它们也有不同的功能和作用。

第一层是决策管理层，也就是我们通常所说的董事会(有的是集团结构，在德国是监事会)；

另一个层面是运营管理。

作为决策管理层，其职能是：

组织定位。

(2)制定公司层面和管理层层面的战略。

对企业实施战略管理(监督、分析和控制企业战略的实施，特别是约束资源配置和业务方向)。

确定企业绩效评价的标准。

作为运营管理层，其职能是：

建立运营组织。

培育和深化企业文化(确定企业的行为准则)。

制定职能战略。

建立运营流程(设计、采购、生产、营销、质量、服务等。).并且让每一个员工从工作分析中知道自己的责、权、利，知道自己该做什么，不该做什么，做到什么程度，对谁负责，对谁下达指令，如果犯错要承担什么责任等等。)

进行战略实施。

业务活动的有效性受到各种因素的影响和干扰，具体来说：

宏观环境(政治、汇率、环境和贸易保护、地区冲突)

微观环境[内部环境、外部环境(供应商、客户、其他社会组织)]

许多管理学院的教师对宏观环境对企业活动的影响进行了许多研究并取得了许多成果。我只讨论微观环境内部因素对经营活动的影响，因为它比宏观因素对经营活动的影响更可控、更容易实施、更有效。

从下图可以看出，决策管理层是制定企业方针政策的机构，其工作方式是对经营管理进行监督和控制。

战略的实施，评估战略的有效性，并对其进行修订。

运营管理是企业战略的执行机构，其目的是分解和完成战略目标。

决策管理和运营管理的目标不同，决策管理需要考虑和平衡长期和短期的目标和利益。由于人的本性，经营管理通常只考虑企业的短期目标和利益。如果我们合并这两个机构，会发生什么？

好消息是：

首先，企业制定的战略目标更有利于短期实现，可能会损害企业的长期发展利益。

其次，企业战略运营的效果是衡量和自控的，即运营管理层自己制定战略，自己实施，自己控制，自己评价，企业决策不专业，不规范。

其结果是，要么像奥克斯等很多公司一样雄心勃勃，制定的战略目标不切实际，更类似于政治口号(如58号工程)；要么像联想等很多企业一样，制定的战略失误百出，导致在宏观经济高速增长的情况下，连续三年无法完成战略目标，导致股市缩水800亿，损害股东利益；要么像春兰等很多企业一样，在没有做强之前就开始多元化盲目扩张；要么像三九制药、娃哈哈等公司一样，胡乱延伸品牌，损害企业长远利益，要么像创维一样，以错误的方式进入PC行业，导致学费高昂，等等等等。

糟糕的情况是：

也就是说，企业没有战略，没有监督控制机制，走到哪里就是哪里。企业经营取决于机会业务和机会利润(取决于宏观经济)，所以会出现一些不同行业的企业领先三五年的现象。这类企业依靠的是企业家的个人能力和魅力(需要产生能把握机会业务和机会利润的企业家)，但这类企业可能会造成企业管理失控，甚至造成国有资产流失和腐败。但是，如果缺乏能够把握商机和盈利的企业家，就会导致经营不善，甚至破产。其实这样的企业更多。比如曾经的双鹭、尚领和现在的龙头股(有此趋势)、轻工控股、上包集团等等。

现在普遍认为企业管理需要职业化(经理管理)，但这仅仅停留在经营管理层面。同样，决策管理层也要职业化(职业化董事)，区分两者的职能是公司治理的必由之路。但是，目前国内企业普遍存在决策管理弱化(大部分没有决策管理)的现象，决策管理失去了应有的作用。因此，我们不难发现，很多企业要么经营不善，追求短期利益，为某项决策付出高昂代价，要么获得了机会和利润却容易滋生腐败，等等。

董事职业化与独立董事完全不同。与我们通常看到的董事只对企业的财务报告进行审计，对某些决议进行表决有着本质的区别。他们决定企业的经营方向、参与的深度和广度、资源的配置、业绩衡量标准的制定，并决定采用哪种商业模式和竞争战略。

其实管理优秀的外企，董事都是职业化的，董事不担任行政职务(非经理董事)。例如，外国大中型企业的董事会成员都有银行代表(银行根据他们的知识、技能和行业经验聘用他们)。他们负责监督、控制和评估企业的经营状况，使企业按照既定的方针和目标发展。企业的经营一旦偏离了既定的方向，就会立即得到纠正，避免更大的失误和损失。一旦决策失误或者控制不当，你就会看到董事会成员的辞职(无论是个别的还是整体的)，因为这些董事不是大股东雇佣的。而且这种趋势正在向中小企业发展。比如在纳斯达克上市的美国公司，很多都有专业的董事，否则公司股价的表现就差强人意。因为美国投资者是成熟的，他们对股票的投资取决于三个因素：行业、股权结构和决策管理的专业化程度，而正是后者决定了企业的商业模式和股权结构。

目前，中国正在进行的企业改革的大方向是完全正确的。它把经营权和所有权分开了，但是只把两者分开是完全不够的，或者说是不完整的。即使雇佣了最好的经营管理人员，他们仍然是企业战略的执行者，仍然需要战略管理机构来制定战略和控制经营。事实上，我们很多上市公司已经分家了，但仍然经营不善，或者交了高额学费，或者造成国有资产流失甚至腐败，这与公司治理结构密切相关。这就是最好的例证。

因此，企业要想实现持续、稳定、健康的发展，就必须将决策管理与经营管理分离，将决策管理职业化，聘请优秀的战略管理者，由决策管理对经营管理进行控制和监督。

目前，我国各类商业银行存在大量不良资产，其中大部分来自不良贷款。目前的做法是在一定时间后剥离不良资产，这实际上是资产的流失。在这方面，我们应该向国外银行学习，改变我国商业银行的经营模式，把投资收益作为盈利的手段之一。比如，目前国内很多商业银行的不良贷款都可以通过合法手段获得企业相应的控股权。然后，银行进入企业董事会，重组董事会，向企业派出执行董事，将董事会转变为专业的决策和战略管理机构，从而使企业盈利。因为一个企业的运营效果取决于三个因素：

第一战略管理能力

第二企业文化

第三行政权

董事会(决策和战略管理)的专业化是这三个因素的根本保证。