能力≠潜力 发展≠升迁

我们报道：为什么有的人能力强，业绩好，却从来不纳入公司发展规划？老板没发现他的潜力吗？其实我们经常把能力和潜力混为一谈，在两个相距甚远的概念之间画了一个等号。

近年来，如何选拔和开发高潜力员工已成为许多管理者的重要任务之一。与人力资源同行或管理顾问聊天时，经常会提到与高潜力员工相关的项目。如“TT榜单”、“蝴蝶”项目、“雄鹰”项目、领导力加速孵化器、未来高级经理培训等.名目繁多，管理者投入的时间和精力越来越多。

为什么又不是我？

已经是晚上7点了。卢一琳挂了电话，伸了个大懒腰，站起来四处看了看。部门里所有的同事都走了。她收拾好东西，推开公司的门，走向电梯。其实她刚才没加班。她只是找了几个朋友聊天解闷。

她在公司3年多，近4年，算是老员工了。从踏入公司的那一刻起，陆一琳就知道，每年公司都会由各部门经理在内部提名一些人，经过高管审核后，进入公司的高潜力人才开发项目。这些人才轮岗一到两年，期间修六七门管理相关的课程。毕业后，他们可以升到高层。最幸运的33岁已经当了导演。

但是，自从入职以来，她就再也没有入选过这个项目。前几年，陆忆琳的业绩一直在公司前十。去年公司整体业绩平平，但陆一琳业绩很好，超额完成目标35%。老板很高兴，带她去参加亚太地区销售会议，还给了她一个优秀业绩奖。她也很开心，想着这次可以算是高潜力人才了。老板还说她已经报名了，但是名单出来了，还是没有成功。老板刚才说：“职业发展有很多种形式。为什么一定要进这个项目？不要太在意，不要太在意。”但是，陆忆琳就是不明白，为什么她在公司业绩很好，但是一说到潜力，排名就下来了？究竟什么是高潜力？标准在哪里？

究竟什么是高潜力？

很多人可能会发现你身边有“陆忆琳”的存在。——做得很好，老板不能缺这样的员工。但是，每次涉及到能力评估或开发项目时，都被放在后面。关于自己，通常的想法是：“他们现在做得很好，以后应该也能做得很好；如果做得马马虎虎，怎么知道自己未来的潜力？”

首先，我们来看看什么是势。所谓“势”，每个人的定义都不一样。我个人的理解是“能够胜任更大或更高的职业或工作绩效要求的能力特质和个人技能”。换句话说，潜力是一种特质和技能，需要为未来的工作而开发。潜力和能力的最大区别是：

潜在的

你能胜任明天的未来岗位还是今天的现在岗位？

公司、个人或团队的要求，岗位对个人的要求

你能管理别人吗？你能管理好自己吗

成为一个好领导，好员工。

可预测、可发展的绩效、已实现、可见的绩效

接下来，我们来学习如何判断势。通常，对于一个公司来说，判断潜力的标准可能包括以下几点：

1.你能胜任今天的工作吗？这是判断潜力的一个基本标准。如果现在的工作没有做好，那就是能力问题。如果你不能做好现在的工作，明天你怎么能做得更好？

2.你有其他的特质和能力吗？在这里，另一个是指超出目前工作要求的能力。销售需要良好的口头表达能力、谈判能力、自我管理能力、分析判断能力。如果陆忆琳在销售方面做得很好，在销售方面表现出良好的管理能力和影响他人的能力，她可能有成为销售经理或客户经理的潜力。但如果她只是个人绩效贡献者，并没有表现出对团队或他人产生更大影响的能力，那么就没有发展的潜力。

3.公司的哪些职位可能需要这些能力和特质？在工作中，有些能力或特质可以转移到其他工作上，有些则不能。对于高潜力人才，他们的能力/特质可以用在其他不同或更高的岗位上。比如团队合作、分析判断的能力是可以转移的，但是展示样品、摆摊的能力可以转移的范围要小得多。陆忆琳有很多可转移的能力，比如判断分析、说服和自我管理，但大部分都与个人表现有关。公司高潜力人才发展计划中的目标群体是未来能做管理者，有管理或领导能力的人，不适合陆忆琳。可能公司想做一个“高级区域销售工程师”的开发项目，目标群体是未来可以在更大的销售区域独立工作的销售工程师，而陆一琳就是不二人选。

为什么又是我？

李坐在电脑前，面对着空白的电脑屏幕。无数的词语在他的脑海中浮动，但他仍然找不到合适的词语来写这封电子邮件。你如何解释刚刚发生在总经理身上的事？这有点不可思议！

一个小时前，当李和他的下属开始谈话的时候，他们俩的心情都很好。李的目的是告诉，作为部门推荐的候选人，也是公司管理层评审的结果，他被选入了公司总部的“未来领袖发展项目”，他也是亚太发展项目中代表中国的第一人。这对小王来说应该是个好消息。在李的想象中，小王应该上来抱抱他，然后请他吃饭。毕竟国内只有两三个人进过这个项目，他也花了不少心血。

但是意想不到的事情发生了。王连城听后说：“谢谢老李和公司的好意，但我现在不想走。把机会让给别人！”老李非常惊讶。他的第一反应是问：“为什么？”

王连城说，“没有理由。反正最近三四年也有这样的项目。先别想我。我对销售经理的职位感到非常满意。两年前人事经理来找我，我没答应。今年为什么又来找我谈话？公司没有其他人才了？”

李站起来，拉着小王去了楼下的咖啡厅。经过半个多小时的长谈，他终于想通了原因。王连城没有反抗，但他的想法是合理的。在他三年的努力和管理下，他现在负责的浙江分公司已经成长为一个庞大的团队，人气也逐渐稳定。是开花结果的时候了。未来几年，客户会越来越多，销量会稳步增长。这个时候，王连城被拉去参加亚太地区的一些项目，自己的果实可能会被摘走，也可能会去业绩不好的部门锻炼。王连城不想做这种傻事，因为他不吃熟食，去别人的地里耕作施肥。四五年后，浙江销售稳定，客户稳定，部门接班人培养。这时，无论李指向哪里，都会跳出来参与。

的想法听起来也有道理，而李似乎也被说服了。但他一回到办公室坐下，又疑惑了：“是公司的开发项目重要，还是现在的销售业绩和团队稳定性重要？如果员工能在自己的岗位上得到可预见的稳定发展，那他们是不是还要参加不可预见的发展项目？”

如何开发高潜力员工？

如上所述，每个公司都有一个像陆一林这样的模范员工，他可以当兵，但不能(或不会)当将军。事实上，每个公司也有一个周亚夫王力可连城，他“将被淘汰，但他的命运不会受到影响”。有时候客观事实是不以主观意志为转移的。你想发展别人，但别人真的不想被你发展。我该怎么办？

事实上，当我们定义了员工的潜力后，我们还需要做以下几件事：

1.确定员工自己的职业发展方向。正所谓人各有志，不同的人喜欢做不同的事情，所以职业发展方向也会不一样。有些人喜欢做研发。d和享受探索未知和发明新事物的乐趣，而其他人王力可连城，谁喜欢成为一个区域经理。如果管理者不能了解员工的发展方向，或者帮助员工确认自己的发展方向，即使参与公司推荐的高潜力发展项目，在一段时间后发现自己的兴趣不在这里，也会选择离开。

2.确定员工自己的职业发展道路。有了能力，有了目标和方向，接下来就是选择合适的发展路径。上述案例中，如果陆忆琳的职业方向是做经理，现在可能不太可行。可能的方式可能是去找一个领导能力很强的经理，做助理或者协调人，培养自己理解、适应、影响不同人的能力，然后看自己能不能学会运用。如果王连城不想过早进入亚太地区的发展项目，但公司希望他保持在亚太或中国的曝光度，可能的办法是让他参与一个亚太地区的业务项目，或者让一个亚太地区的高管做他的教练，或者让他参加一个EMBA或其他综合性的商业领导力培训，然后将所学运用到浙江地区，定期将学习和实践成果反馈给亚太地区。

3.帮助员工更多地了解公司过去的经验和发展模式。最好能让不同部门、不同职能的人经常交流，给员工创造一个交流、分享的平台。一些公司还定期邀请高级经理与高潜力员工分享他们的经验，或允许员工定期与经理进行一对一的交流。个人之间的联系加强了，对高层高潜力员工的认识加深了，离职的可能性也小了很多。

4.定期与员工交流进展情况。这不仅是了解员工的发展，更重要的是让员工知道公司的期望和要求。不断回顾公司对员工现状的满意度，帮助员工了解未来可能面临的挑战和标准，解决员工心中可能存在的疑惑和困惑，对发展有很大的帮助。