员工离职,管理者应该怎么办

员工离职，管理者该怎么办？

今天我们来谈谈员工流动率。

人员流动是每个团队都存在的现象。再好的团队，也有一定比例的离职率。面对人员流动，作为团队经理的你不必紧张。要分析离职原因，把离职率控制在合理的范围内。

健康的团队形式就像流水，永远不会腐烂。然而，只要团队经理稍微注意一下，某些类型的人员流动是可以控制的。例如，下面这个例子：

s公司是一家做休闲食品的电子商务公司。公司每季度进行人才盘点，梳理公司人员情况。有一次照例开人才分析会，公司的HRD通过数据向公司高管汇报工作。

在报告公司的营业额时，提到公司的整体周转率在上个季度有所上升，周转时间以周的形式显示。里面有几个小峰。

这个HRD接着显示了另一个数据，即在过去的一个季度中，离开公司的员工的‘平均工作时间’减少了20%，这意味着许多员工在工作一年后提出离开，而这个数据显示，提出离开的员工的平均工作时间只有6-7个月。

这个数据引起了我们的关注。进一步分析显示，30%的员工在试用期内离职。甚至有一些人一个月之内就辞职了。这些人的行为引起了我们的注意，我们觉得需要进一步挖掘。

于是这家公司的HRD挑出了这些名单，亲自给这些员工打电话询问原因。经过一个月的研究，又召开了一次会议来宣布结果。

这个结果不是我们想象的那样，而是那些员工提出的一些硬性的理由，比如工资，工作内容等等。是软性的原因，比如不适应环境，不能融入团队，找不到状态，和自己的想象不一样。

这个公司的这个数据我在后来的很多公司都看到过，尤其是年轻员工多的公司，越来越成为普遍现象。这种情况背后的主要原因是：

第一，求职者在入职时，往往对公司的自我认知和在心目中的地位有一个画面。

当求职者带着愿景加入公司，如果发现看到的和想象的不一样，包括工作内容，职业规划等。那么他这一次就退学了。

其次，造成这种情况的另一个原因是一些团队的工作状态和节奏很快。新来的人很快就被要求开始工作。

这个时候，如果新人是一个外向的员工，那么他加入团队的速度会更快。但如果她是一个内向的员工，如果团队没有张开双臂欢迎她，而是直接进入状态，很可能这个人会更难进入角色。

有可能你虽然在工作，但是进入陌生环境的孤独感并没有很快消失，很容易产生被孤立的感觉。这种孤立感如果不迅速缓解，会让新员工无法发挥自己的能力，逐渐产生离职的想法。

鉴于这种情况，如果我们想降低这种离职率，我们需要做以下四件事：

A.面试时，尽可能清楚地向求职者陈述公司的情况和职位，力求客观真实，不让求职者产生误解。

b、新员工遇到这种情况时，要积极给予引导和解释。很多时候，员工离职是因为不满意，而是被忽视。如果你能重视起来，认真沟通解释，有时候可以让员工放下，接受。

c、对于每一个新员工的加入，安排具有仪式感的加入流程和方式，比如向他介绍团队成员，相关部门的人员，公司情况，为新员工安排工作午餐等。通过仪式感的过程，新员工可以感受到被重视，他们可以很快与团队成员打破僵局。

D.Metor可以成立。导师制的概念就是把团队的一个老成员分配给一个新员工。这个成员不一定是他的直接领导，而是公司的高级职员。这些员工可以帮助新员工快速熟悉环境，了解职业规划，度过心理上的不适。

导师和新员工的交流话题可以局限在工作上，甚至包括附近最近的午餐地点，如何乘坐身边的地铁。这些小流程可以让新员工打破内心的不安全感。对新员工的稳定性很有帮助。

第三个方面，团队的主管要在新员工入职的前几周，尽可能安排一些一对一的沟通。

了解员工的状态和需要的支持，让成员快速进入状态。

看到这些问题后，上述公司迅速做出了调整。经过半年的优化，新员工入职的流程已经完成，这一切都是值得的。第二年公司员工离职率明显下降，新员工进出现象控制在5%。这就是管理带来的变化。

回到开头，人员流动是正常的，有些流动率是我们可控的。这些可控的离职率，除了新员工的高发生率，还有一些其他的，比如特定群体的高发生率。通过数据，我们可以看到一些异常，然后找到解决这些问题的方法。

有时间的话可以查一下自己这半年的团队更替情况，看看有没有这种情况。如果有这种情况，可以参考上面的做法进行调整。