巨头说话：如何用好职业经理人？

董事长唐万里认为，职业经理人和企业作为两个对象，第一次见面一定会有一种陌生的感觉，而孕育机制可以加速他们的融合：通过创造良好的工作环境和条件，充分认可职业经理人的社会地位，满足他们自我实现的需求，从社会荣誉和物质生活的各个方面激发他们经营好企业的使命感和成就欲，使他们相识相知，共同发展。 同时，必须建立有效的激励机制。德隆对职业经理人的激励分为短期激励、长期激励和特殊激励。短期激励是指公司每年根据职业经理人的绩效考核实施激励；长期激励是指公司为实现既定的长期战略目标，在未来几年内为优秀职业经理人安排的激励措施，如给予股票期权；特殊激励是实行合伙人制度。公司股东会邀请特别优秀、有重大贡献的职业经理人成为新股东，作为合伙人，分享企业发展成果。 要用好职业经理人，必须做到以下三点： 一、聘用职业经理人必须符合公司发展的实际情况。 公司的大小，机制的成熟程度，职业经理人的了解程度，都影响着决策者对这个问题的思考。并不是说小公司不能用职业经理人，但是如果公司年利润只有200万，却要花1/5或者1/4去聘请职业经理人，就要考虑这个决策的现实意义了。而且，如果企业内部管理制度不成熟，客观原因导致存在先天或不可克服的问题，即使聘请职业经理人也无法力挽狂澜，如果盲目引进，那就得不偿失了。 第二，对职业经理人采取人性化管理。 职业经理人能给企业带来新的思维方式和先进资源。很多时候，他们能把企业的战略付诸实践，很好地完成任务。但避免错误和重大偏差是不可能的。企业不能认为高薪聘请的职业经理人是全才、超人而不犯错。他们应该采取宽容的态度，采取必要的约束和防范措施，与职业经理人建立一种以事业为目标、以诚信为纽带、以发展为动力、以共荣为希望的共生共荣的关系，避免因缺乏沟通而导致仇富的结果，为企业酿造无尽的危机。 第三，从企业战略发展的高度选聘职业经理人。 在中国，一个完整的职业经理人阶层尚未形成。企业要充分发挥自身的积极作用，注重人力资本的比较优势，即人力资本的各个要素都要发挥自己的长处，各做适合自己的事，从而肩负起领导和设计组织在其权限范围内的、符合企业战略发展目标的诸多变革的重任。避免因决策不当造成资金和人力资本的浪费，延缓企业的发展。