正职与副职的角色关系话题(1)

咖啡馆里，坐在记者对面的刘经理脸上带着淡淡的悲伤。就在去年11月，在同一家咖啡馆，刘先生与记者谈论了公司的美好未来。 “现在我们公司已经死了。主要问题是对企业文化没有认同感，两者之间缺乏有效的沟通。经营理念的差异最终导致冲突甚至敌对。去年公司成立仅一年就盈利110万元，但最终矛盾升级，股权分割，公司不复存在。” 他品着浓浓的咖啡，像是在跟我说话，又像是在自言自语。用刘经理的话来说，公司因淤塞而受阻，是缺乏有效的配套管理。不然今天的结局不会出现在他们身上。 互补管理应该是“全流通” 所谓互补管理，通常是指企业管理层的主任和副主任之间的合作管理。但这种管理模式不同于领导对员工的管理，而是一种平等的、不重叠的管理模式，只涉及管理层之间的一种协调主动。 首先，管理层应该对企业文化和企业的经营理念有认同感，但同时又因领导层的文化、背景和理念不同而存在差异。但这种差异不会形成管理上的差距，反而可以形成互补。前提是管理层有良好的沟通和互动，有良好的默契。在此基础上，所谓管理的本质是管理之间超越沟通的平衡、引导和促进。 而刘经理的公司，问题就出在这个环节上。刘经理有两位副总经理，一位负责营销，另一位负责技术。他们的教育背景是清华、哈佛、北大的MBA。IT公司成立的时候，三个人一起工作。半年后，随着公司业绩的好转，一些问题逐渐显现。虽然两个副总经理都有自己分管的领域，但是他们觉得可以凭自己的能力指挥全局，所以开始觉得心理不平衡。三个人的交流越来越少，不在一个目标线上。都开始关心一个问题，重叠问题突出，却没有找到有效的解决方法。最后三人以分手告终。 北京韩德创业管理咨询有限公司总经理王东辉分析说，在企业中，首席经理和副经理之间往往有一种互补管理的解释。由于年龄、文化、背景等方面的差异，经理和副经理之间可能会有一些概念上的差异。而互补管理正好可以弥补两者的差异，所以默契度会进一步提高。