赋权管理让领导轻装上阵

下属越来越多，工作越来越复杂，花在办公室的时间越来越多，效率没有提高，精力就像沙漠里的水，被蒸发到最低限度。这意味着，作为一个领导者，是时候让你选择一种更具创新性的管理方式了，——授权管理。 如何区分授权和授权 随着企业管理的层级结构日益扁平化，授权管理成为一个时髦的名词。但在实践中，它往往是授权的代名词。管理者并没有真正授权给下属，仍然像以前一样做重要的决策，只是把相对不重要的任务交给别人。其实赋权和授权不是一回事。授权管理是从管理者自己的工作开始，即把一部分工作委托给下属，而授权管理则是消除下属的约束，让他们尽可能有效地做好自己的工作。 然而，仍然不容易区分授权和授权。哈佛大学的奎因米勒认为：“授权是一种管理风格，其含义非常接近授权。但如果要严格定义的话，授权是指下属做出决定和行动的权力，也就是说被授权者有很大程度的自主性和独立性。”通过授权给他人，一个领导者不会减少他的权力，而是增加它，特别是当整个组织发挥更有效的作用时。 说我爱你不容易。 在1980年代或更早的时候，赋予权力被认为是成功管理和领导的一个因素。然而，管理者渴望爬上企业的晋升阶梯，宁愿每天工作12小时以上，也不愿授权他人去做，以免他人分享自己成功的荣耀。在企业裁员过程中，授权管理也可能被视为软弱的表现。 到了90年代，这种态度发生了改变，授权不再是管理者偶尔的宽容，而逐渐成为一个必须的3354授权时代。在美国克莱斯勒汽车制造公司，每个经理有50名工人，而10年前只有20名工人，现在这一数字已增加到100名左右。当企业的组织结构变得扁平化，层级结构逐渐消失，管理者的管理范围远远大于以前。在这种情况下，赋予员工权力比以往任何时候都更加重要。但授权管理的问题是，没有人愿意承认自己是一个糟糕的授权者，就像开车一样，也没有人愿意承认自己的驾驶技术不好。 授权的另一个问题是习惯很难改变。有些公司正处于转型时期，很多管理人员被撤换，但做事方式不变。剩下的管理人员仍然压力很大，仍然长时间工作。 良好的授权管理是一项艰巨的工作，需要管理者对下属有相当的信心和充分的信任。一般来说，经理通常会把任务委派给经验较少的人。米勒说：“授权需要管理者信任下属完成工作，并在没有自己干预的情况下获得结果。 授权意味着大胆的权力下放。 授权管理做起来比说起来难多了。能被授权的管理者，都是消除了后顾之忧的人。他们一方面不会放权，另一方面又坐立不安，担心事情做不好会受到指责，不得不想办法弥补。此外，他们还必须对自己的职位有信心，以免担心自己获得权力的下属做得太好，可能会取代自己的位置。他们愿意花时间在授权管理上。刚开始的时候，赋能管理需要一些时间，但是后来可以节省很多时间。" 目前，管理者的职能已经发生了很大的变化，从传统的控制和计划转变为教练、领导和充当资源。如果他们想完成这种转变，他们需要培训和支持，这样他们就可以学会授权，向他们报告的下属可以被赋予全部责任。 管理者必须明白这个事实。他们不能再以亲力亲为的方式管理下属。不断地把琐碎的工作倒给下属，不是赋权。管理者也倾向于把工作交给自己认为有能力的下属，以降低事情变得更糟的风险，减轻自己的忧虑。 换句话说，授权已经成为最后的手段，是被授权的管理者所担心的事情，也是他们不愿意接手的负担。 但是，赋权不一定。管理者可以很好地利用传统知识进行赋权。他们不必选择一个有能力的下属。优秀的管理者往往会刻意选择那些不称职的人来赋予他们权力。他们不仅为下属设定工作目标，还明确学习目标。他们会指导下属掌握必要的技能，让他们有信心完成工作。