绩效考核试行情况工作总结-玩转职场-赢在职场-我要创富网

绩效考核是人力资源部的核心工作，也是公司200X的主要工作内容之一。为了更好地扩大绩效管理体系在公司的实施，人力资源部于5月至7月在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行了绩效考核试运行。以下是这次试运行的总结：

一、职能部门考核试行结果

(附：职能部门考核清单)

此次在职能部门大力推行的绩效考核体系包括部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力考核、员工工作态度考核四个方面。通过最终的数据收集和分析，客观地说，该体系在职能部门是有效可行的，初步实现了量化绩效管理的目标。这里，四个方面的集合描述如下：

l部门KPI评价(TP):部门绩效评价本身的难度系数就高，而且这个KPI指标的设计也不太到位，所以这次只收集了部分数据，只能从侧面反映部门的部分工作，暂时不能全面反映一个部门的绩效。因此，本部门KPI的收集为下一步工作提供了宝贵的实践经验。下一步考核工作的重点之一是继续改进和优化部门KPI的考核。

工作目标考核(IP):各部门根据公司总体目标分解部门目标，转化为员工个人工作目标。每个月初，部门经理帮助员工制定个人工作目标，每个月底，对员工的工作目标进行考核。从三个月的IP考核试行来看，各职能部门通过此次考核，有效促进了员工个人工作目标的达成，有效传导了部门工作压力，提高了工作效率，同步带动

员工工作能力评估(CP):职能部门经理的CP评估从多个维度进行(例如，从目标、指导、沟通、对上级的支持、对直线部门的支持等。)和多个角度(上级、下级、内部客户)；职能员工的考核是多维度的(工作能力、合作沟通能力、对老板的支持与配合、个人学习与自我发展能力)，采用老板直接考核的方式。从最终的数据收集结果来看，职能员工的CP考核客观反映了员工的能力水平，这部分考核是有效的。

员工工作态度评价(AT):员工的工作态度是其日常工作表现和行为。这种行为主要体现在我们公司员工对工作的投入上。这部分考核数据主要来源于员工的加班时间，所以这部分考核数据的来源可以非常准确地反映一个员工的工作态度，也就是对工作的投入程度。AT评估也是有效的。

二、试用评估中存在的问题及解决办法

审判中存在的主要问题：

1、考试本身设计问题。

作为评估本身，其运作需要健全的人力资源体系，如科学的、相对稳定的组织结构；具有科学的岗位描述和评价、公正科学的量化手段等的岗位制度。都是我们欠缺的，同时也说明我们考核的人力资源背景比较薄弱。

绩效考核体系是相对于公司而言的新生事物，新生事物必须付诸实践。它必须经过在公司的试用，在磨合和改进中找到最合适的解决方案。主观上，我们在设计一些指标的时候，没有考虑透彻，有些流程和指标不到位。所以，客观上和主观上，这个考核体系的设计有些方面还不太到位。比如部门TP的设计，暂时无法收集到完整的数据。目前人力资源部正在协助各部门根据部门TP新的运营形式制定下一季度的工作目标。

2.沟通问题

经过三个月的试用评估，我们认为评估实施的关键问题是被评估者和员工之间的沟通和互动。如果一个部门经理在帮助员工制定个人工作目标时没有与员工充分沟通，过程中没有指导和帮助，最终的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最终的考核结果肯定是无效的。不会起到提升性能的作用。从这次考核的试用来看，部分考核数据的失效就是这个问题造成的。被评估者和员工之间的沟通和互动是我们评估具体评估结果是否有效的关键。

3.知道问题。

根据之前考试试用的经验，有些员工并没有完全意识到。他们认为这次考试只会像过去一样走个形式，所以思想上不够重视。另外，在实施考核的过程中，认为考核无非是考员工，给员工添麻烦，或者走过场，给员工的工作增加很多不必要的麻烦等等。这些负面的误解让员工在经营中产生了明显的抵触和排斥。

4.推广问题。

在考核的习惯形成之前，考核的推广还是一个很重要的问题。除了人力资源部门的强力推动，中高层领导的强力推动才是关键问题。这个职能部门的试用部门很少，所以推广问题不是很明显。但如果在全公司大范围推广，推广问题是整个考核体系成败的关键。

针对以上问题，人力资源部下一步的主要解决方案如下：

1.探索完善，在实践中不断优化考核体系；

2.通过引导训练，逐步引入评估理念，逐步形成评估习惯；

比如最近的目标管理培训，物流系统管理人员和员工的第二次指导培训。

3.加强沟通：

人力资源部加强与试用部门的沟通和指导，通过表格或其他方式引导部门经理与员工的沟通和互动。

4.强大的执行力：

由人力资源部牵头，自上而下推动。关键是中高层领导的提升。因此，人力资源部的重点是加强对中高层管理人员绩效考核体系的推广。