80年代出生的年轻传媒人为何缺乏敬业精神

还说军训是为了增强这些年轻人的职业素养，“培养一支能打硬仗的队伍”。 开什么玩笑，主编们！知识经济喊了这么久，难道不知道知识工作者的最大特点target=_blank？ 与制造业工人不同，知识型工人拥有生产工具，即储存在他们头脑中的知识，因此他们可以带着自己的生产工具四处移动。他们需要的不是对公司的忠诚，而是对自己职业的忠诚。因此，与制造业工人相比，知识型工人对企业的依赖程度很低。这些总编大人要做的不是说教，也不是抱怨，更不是管教，而是如何营造一个良好的氛围，让知识型员工在这个团队中实现自己单枪匹马无法实现的绩效目标。 说到绩效目标，就不能不谈绩效考核和薪酬管理。有人说，人力资源管理是传媒业最薄弱的环节。这是一个很好的观点。我看到的各级媒体机构，大部分还在沿用几十年一贯的人事组织管理模式，特别是在关键人才、管理和领导方面，基本上还在沿用计划经济体制下党政机关的价值观和工作方法。其中，最常见的就是“打分”制。记者通常按发表的字数计酬，编辑按负责的页数计酬，外加额外的好稿子和好版面奖。业绩与待遇挂钩。家家有本难念的经，没有统一的标准。 这种人事管理模式简单可行，但不适合管理80年代的媒体人，或者说不能激发年轻人的事业心和奉献精神。 为什么？因为传媒单位是最典型的知识型组织，员工拥有的资本就是知识，也就是经济学上所谓的生产工具。因此，企业组织不能再用薪酬来培养员工的忠诚度。因此，赢得员工忠诚度的新方法是组织培养知识型员工的最佳机会，即让他们在工作中获得很高的成就感，从而对组织忠诚。“不求企业忠诚，但求工作承诺”将是未来的游戏规则。决定媒体人走向的不再是企业，而是市场。因此，媒体人力资源管理应该从传统的“维护一座大坝”的目标转变为“管理一条河流”，即使不能阻止水流，也可以控制水流的方向和速度。 我该怎么办？抱歉，我没有答案。但是，没有答案不代表我们不应该去寻找。尽管每个媒体单位都有自己的具体情况，但所有媒体管理层都应考虑以下五个问题： 1.知识型员工的薪酬、绩效考核、职业规划？ 2.如何为知识型员工描绘一个共同的愿景，从而激发他们的奉献精神？ 3.如何设计一个能充分发挥任务团队绩效的管理组织结构？ 4.组织的每个成员如何传递正确的知识和信息？ 5.如何让组织中的每个成员都能准确履行自己的职责？