如何避免直线人员与参谋人员的破坏性冲突

无论一个公司是大是小，公司的组织架构都会包括两部分：直线人员和参谋人员。所谓直线人员，是指指挥链上的正式隶属关系，直线指挥，对连队成长的直接贡献和关系，就像带兵上战场的班长、排长、连长、营长一样。在公司里，他们都属于组长、主管、业务部经理、副总经理、总经理。有两种参谋人员：私人参谋人员和专业参谋人员。在组织的指挥系统中，没有直接隶属关系，但他们有建议权、咨询权和职能，但没有指挥权。他们的主要职责是提出建议和方案，提供咨询和服务，为公司目标的实现做出间接贡献，但不承担直接责任。公司里的经理助理、职能部门、顾问、委员会都属于参谋人员的范畴。 在组织内部，由于各级工作人员和参谋人员各自的责任，冲突是不可避免的。正常情况下，适当的冲突是有益的，我们称之为建设性冲突。比如为了推出一个改革方案，公司的条线人员和参谋引用事实和数据，详细讨论方案实施的过程和后果。即使争得面红耳赤，也把计划的关键因素一一阐明，最终双方达成共识。相信这样推出的方案，无论是从实施的力度，还是实施的效果，都会优于大家友好地、鼓掌通过的方案。另一种是破坏性冲突，冲突双方各自抱着找茬，挑骨头的态度，直到发展成人格攻击。这种冲突有害无益，小的消耗公司整体战斗力。如果不协调，事态发展严重，造成上述恶性结果，破坏整个运行机制。 破坏性冲突有许多原因。综上所述，关键在于双方的思维模式和行为模式。冒充专家的参谋人员主观上认为自己的建议和方案是科学有效的，直线参谋应该遵从。讨论的时候，他们带着董事长或者总经理的牌子。在执行过程的检查中，参谋们祭出了上面的宝剑，毫不客气地指责直线参谋的过失。而直线人员主观上认为参谋官是高层派来监督的，潜意识里会有一些抵触情绪，认为自己在一线战斗、流汗，而参谋官却高唱赞歌，提出很多海市蜃楼的愿景，定下高不可攀的目标，处处找茬，感觉很反感。他们不仅可以真诚地接受参谋人员提出的意见，甚至可以隐藏或包装问题。一方面，外界的关键影响因素、困难和不确定性没有充分讨论；另一方面，执行过程中也有怨气。一旦外部困难或内部压力来临，就会发生破坏性的冲突。 作为顾问，我们其实扮演着双重角色：站在客户的角度，提出解决方案，帮助客户解决问题，我们是典型的工作人员；从公司的角度来说，我们在一线工作，是典型的直线人员。因为工作关系，我有幸能站在双方的角度考虑问题，对一线参谋和参谋人员的冲突深有体会。我们认为，避免破坏性冲突的关键在于三个方面： 第一，改变思维方式。首先，是建立共同的使命愿景。无论是一线员工还是参谋人员，都是企业不可或缺的一部分。它存在的最终目的是通过努力实现企业的目标，在这个基本点上必须达成一致。有了共识，才有可能同舟共济。其次，通过引入一些团队建设和思维转变方面的训练，建立站在对方立场看问题的思维模式。通过灌输和引导参谋人员和直线人员站在对方的立场上思考问题，转变观念，双方都可以避免本位主义，真正关注问题的本质。再次，是建立讨论问题的游戏规则，事而不是人，提倡建设性的冲突，提倡用事实和数据说话，坚决反对以上打压，以鸡毛为方向，立即消除人格诋毁，绝不姑息。所以，目标一致，参谋人员更了解直线参谋的想法，直线参谋也虚心接受专业参谋人员的建议。 第二，建立正常的沟通渠道，如周会、月会制度，使参谋人员与直线人员保持经常性的沟通和联系。沟通是公司员工的必修课。如果线下人员和参谋人员之间没有沟通机制和渠道，各唱各的调，不知道对方的想法，最容易造成冲突；作为参谋人员，他们应充分收集相关信息，供一线军官参考。线官平时要不断向参谋反映问题，让参谋充分了解障碍。及时交换意见，讨论问题，可以减少很多冲突因素。 第三，改变行为模式。首先，参谋人员要甘当幕后英雄。参谋，过去叫幕僚，助手，幕后人，不要居功。参谋人员认清自己的角色非常重要。如果他们反客户导向，过度延伸自己对公司的贡献，而忘记了在一线流血流汗的直线员工，将直接导致直线员工的极度反感、对立和冲突。同样，战略的成功实施也离不开正确战略的制定。直线工作人员不愿意大喜过望，愿意与工作人员分享成功的喜悦。下次工作人员的积极性和参与度会大大提高。其次，作为参谋，不仅要用词，适当的时候还要用手。直线参谋经常抱怨参谋人员只是一张嘴说了很多，却不能采取具体行动，这是参谋人员的通病。工作人员的工作不仅是提出许多建议和方案供一线工作人员参考，还要积极想办法帮助一线工作人员解决问题，消除困难，甚至帮助一线工作人员建立试点单位，取得经验和效果，赢得一线工作人员的尊重。