警惕公司里的“英雄员工”

每个公司，尤其是小公司，都会欢迎“英雄”员工。这些“英雄”员工，一个人可以拯救公司的年度销售报告，一个人可以解决客户挑战多日的产品问题，一个人可以做出客户强烈要求却迟迟不下单的产品特色。3354“英雄”人物在老板眼里是不用说的红人，很多时候可以说是公司的生命线。 那么，“英雄”员工是否对公司有利无弊呢？ 我认识一个亚太地区的小软件公司的技术总监，他是亚洲的欧洲人。他极其聪明，不是CTO而是CTO。他对公司产品的熟练程度，对软件技术的掌握和研究，都远远超过平均水平。他可以利用产品的开放接口，通过为客户预留的二次开发功能，做出比产品出厂功能还要好的新功能；许多员工说，他做的第二个开发功能比公司研发部门做的第一个开发产品更好。d工作人员，这也吸引了顾客。整个亚太地区很多国家解决不了的技术问题都会找他，他也经常不会让同事失望。他日夜工作，一般能运用各种产品技能和软件技能解决问题；他自己通过二次开发写的一些功能甚至传播给了全世界的同事，很多其他地区和国家的同事用他写的东西赢得了客户的青睐。 这种员工真的是从上到下，从老板到员工都喜欢的角色。整个公司都非常重视甚至依赖这个技术总监。 你能想到这么能干的人对公司的潜在危险影响吗？ 直到有一天我和这家公司的一个工程师聊天，他给我讲了这样一个故事。 有一次，这个工程师和几个人的技术团队去一个重要客户那里做项目。在项目过程中，客户对某个产品功能非常不满意，向他们展示了其竞争对手的实现方法。这位工程师和其他团队成员都很感动，因为他们平时接触竞争对手产品的机会并不多。看完之后，他们才意识到自己在这方面已经远远落后了。 回来后，整个团队认为公司总部的产品决策者应该知道这个情况，他们必须在相关方面做出改进，学习竞争对手的长处，了解客户的喜好，重新夺回市场。产品经理在与公司总部和相关领导沟通时，和所有公司的性质一样，首先捍卫自己在竞争对手产品和自己产品之间的产品优势，相对轻视一线客户的反馈。当然，这个实验室和前线的协调是另一个话题；当这位工程师主动与对方沟通时，亚太区技术总监出面了。他的立场是，公司不应该改变这种产品的现状，而应该保持产品的灵活性。通过二次开发可以实现的，不需要实验室修改。至于客户的需求，他可以通过二次开发做出一个和竞争对手的产品非常相似的功能。 事情后来的进展很平淡。技术总监没日没夜的工作，用自己独特的软件技能做出客户的需求，这在公司里基本没有第二个人掌握。当然，总部的产品经理并没有重视产品改进的建议和讨论。 从那以后，这位工程师已经满足了其他客户对相同功能的许多类似需求。这些需求可以通过竞争对手产品的内置功能轻松实现，但不能完全照搬自己技术总监为之前客户开发的东西，所以还是要现场付出大量人力，通过二次开发来实现。 我问这位工程师，为什么当时的技术总监反对把这个功能放到产品中，却坚持保留产品原有的开发思路，通过自己豪迈的二次开发实现客户的需求。 这个工程师没有告诉我一个明确的答案。也许产品最初的开发思路有其合理性。也许技术总监很享受这种通过个人英雄主义来解决问题的状态。在他表态之后，他下面的很多工程技术人员都无法继续反驳。但事实是，从那以后，他和他的团队成员一直在努力和疲惫地与竞争对手在这个功能上竞争。 而且，公司里好像没有人意识到这一点。他们总觉得客户有需求？我们的英雄能解决吗？如果需要紧急，赶紧去找我们的英雄吧！但是，没有人再把从根本上解决问题的提议提上日程。 故事总是这样。听故事的人听得很清楚，但故事里的人听得没那么明白。从这个故事中我们可以得出什么理性的结论？ 首先，不要让问题被你的“英雄”所掩盖！ 很多时候，“英雄”就像消防员。没有他们扑灭不了的火，但同时，既然火没有开始，我们就忘了找出它为什么会着火。既然每次都能把狼赶走，就忘了修。 但谁都知道，狼迟早会把羊叼走。 在上面的例子中，我们可以想象一下，如果这家公司没有这样一个“英雄”的人物，没有人有能力在现场通过二次开发做出与竞争对手类似的功能，产品经理需要充分了解亚洲市场，改变产品后再签订单，那么这个问题是不是经过一段痛苦的时期就一劳永逸的解决了呢？ 此时我们需要注意的另一点是“英雄”，你要明白，不是每个人都是英雄。当你能完成一个看似不可能的任务时，别忘了想一想。这是一个公司，也是一个团队。这里不是每个人都是英雄，每个人都可能在未来再次面临同样看似不可能的任务。他们会怎么做？当英雄们用自己的英雄壮举解决问题的时候，英雄们自己也不要忘记赶走羊群，亡羊补牢。 其次，英雄往往用“非程序化”和“非常规”的方式解决问题。在这种情况下，我们经常忘记建立一个正式的流程。 一个公司的健康运营，说到底还是要靠一个健康的流程和职责分工，而不仅仅是靠英雄的非常规解决问题的方法。大多数专注于“目标”和“结果”的管理者，尤其是那些专注于业务结果而非公司运营的管理者，往往在解决问题之后，忽略了一个正式的流程建设。因为虽然问题经常被解决，但我们不会去思考“问题应该这样解决吗？”“这种解决方案将来可以复制吗？” 第三，很多时候我们有了足够的诸葛亮，却忘了培养更多的“补鞋匠”成为诸葛亮。 我曾经问过这个故事里的工程师，公司是不是想把你们每个人都做成技术总监。答案是否定的，该公司甚至没有进行类似的尝试。为什么？一个原因是大家都认同英雄就是“英雄”，“英雄”显然不是人人都能当的。领导不会这样讲，但人们潜意识里认可这个定理，所以根本不往这个方向去尝试；这个时候，如果英雄本人没有意识到这个问题，比如技术总监本人没有意识到最迫切的是最大限度地把自己的技能和技巧传播给别人，那么一个公司的整体水平就会越来越“平原上的珠穆朗玛峰”。其实英雄们经常处于日夜救火的状态，甚至为了自我意识的保护，真的没有这么做过。 最后，最实际的问题。如果英雄们离开公司，我们该怎么办？问题没有得到根本解决，解决问题的正确流程也没有构建起来。如果“平原上的珠穆朗玛峰”倒下了，留给我们的将是一片零高度的平原。我们做什么呢 所以，管理者们，在庆幸自己有一些英雄员工的时候，也要考虑这些问题。