IBM经理人的10项修炼

IBM全球40万员工中，能独当一面的总经理有几千人。在中国，负责区域、行业、产品和服务的总经理有数百人。除了IBM的领导模式中规定的10项能力(如横向思维和客户导向)，这些人还需要以下10项经验，也称为10项纪律，才能开始履行总经理的职责。 1.直接为客户服务，比如担任某行业的大客户经理。客户成就是IBM的三大核心价值观之一，也是IBM的立身之本。在成为总经理之前，IBM的管理人员必须有丰富的直接服务客户的经验，并且有足够的事实证明他/她能够迅速与客户建立信任关系，这种关系可以持续数年。 2.在非正式授权下负责工作，比如作为一个大型项目的负责人。IBM实行矩阵管理，大矩阵套小矩阵。在这种管理模式下，很少有直接的隶属关系，更多的时候是协调多个地区、部门、领域的智力资源，组成临时的项目组或工作组。在非正式授权的情况下，受到锻炼和考验的是管理者的影响力和魅力。 3.开拓性工作，比如负责拓展西北某类软件业务。在新业务的初创期，管理者需要打破原有的组织边界，打破原有的思维模式，组建新的业务团队，制定战略和流程。而且，他们需要在资源不足、决策路径模糊的情况下，快速建立客户关系，寻求业绩的突破性增长。 4.财务管理和盈亏责任，比如负责某一类软件产品在全国的业务。这样可以培养管理者的财务敏感度，熟悉公司的财务管理体系和产品服务的成本结构，从而实现盈利性增长。 5.在国际化的环境中工作，如观察和支持总部(全球总部或地区总部)的工作，使管理者更全面地了解IBM的价值观，认识到做事的关键原则，同时建立广泛的网络资源，开阔视野，增强全局意识。 6.方向转换与责任拓展。比如负责的业务范围从浙江扩大到华东。无论是业务方向的调整，还是业务范围的扩大，都要求管理者快速适应新环境，进入最佳工作状态，所以锻炼的是管理者的快速适应能力。 7.各项业务的跨职能管理，比如从华东地区的技术支持转到全国的软件业务，从多区域、多产品两个维度拓宽管理者的视野和业务经验。 8.人事管理，比如直接负责20个下属的学习、发展和提升，是IBM管理者的基本功。只擅长做生意，不能带领团队提升的管理者很难。对于高级经理来说，领导者是PBC的重要组成部分。 9.高风险的决策和高压力的工作，比如关键客户危机的应急处理，锻炼管理者的判断力和决断力。尤其是在管理者不熟悉的领域或文化氛围中，应对合作伙伴或客户的挑战，是管理者突破原有思维定势的绝佳机会。 10.从失败中吸取教训，比如快速调整状态，在核心业务受挫后继续战斗。干部在挫折中成长；一波三折，越战越勇，这是对管理者支付高额“学费”的最好回报。 正是因为IBM认识到了上述经验在管理者成长过程中的重要性，所以在IBM中常见到“依人定事”的情况，即通过有计划的工作安排，促使管理者快速成长为合格的总经理。