当主管与业务骨干发生冲突时，主管该怎么办？

背景资料

林飞(化名)是华东某地级市新上任的销售主管，手下有十几个销售人员，其中王兵表现突出。王兵在当地工作3年，业务关系广泛，客户关系良好(多次“主动”为客户开账单，客户非常欢迎)。他熟悉整个运营流程，掌握市场动态，与竞争对手关系融洽，个人业绩占整个办公室的三分之一，是不可或缺的业务骨干。同时，他也是前任销售主管的“密友”，他跟着前任主管去了各个地方。

林飞是刚接手当地市场的“外人”，与当地客户关系一般，出货渠道有限；但与此同时，林飞野心勃勃，希望在当地大获全胜。

现在，两者之间产生了冲突。王兵连续两个月只拿底薪800元，对业务不感兴趣，有跳槽打算。林飞也过得很艰难。随着销量和市场份额的一再下滑，总部给他的压力突然大了起来。在这种情况下，主管(林飞)应该怎么做？

事件回顾

我们先来研究一下整个事件的前因后果。从以上背景信息中，我们可以了解到：

事件起因是新上任的野心勃勃的区域总监与原业务骨干发生正面冲突，导致主管“严惩”业务骨干；原来的业务骨干只能接触几个月，拿很少的底薪。矛盾的后果是：

原来的业务骨干士气低落，提不起工作热情，有飞走的意向；

由于出货渠道有限，区域主管销量下滑，完成销售目标更加困难，面临被下课的危险。

回过头来看，区域总监要想顺利完成总部下达的销售任务，那么就必须激励原有的业务骨干工作；为了提高原业务骨干的积极性，区域主管要赋予其相应的权限，提高薪酬；这恰恰是主管和业务骨干冲突的根源。

所以，现在我们要认真分析为什么区域总监和业务骨干会有冲突。这是整个问题的症结所在。

追根溯源

一般来说，主管(林飞)和业务骨干(王兵)之间的冲突是由于以下原因：

1.新的区域总监迫切需要迅速组建自己的“营销团队”。正所谓“一朝天子一朝臣”，每一个区域总监都会尽快组建自己的“亲信团队”，相当于对原有的团队力量进行彻底的划分和改变。新任区域总监如何尽快树立权威，建立自己的团队？最好的办法就是打压传统的“强者”，扶持原有的“潜力股”。在这种心态下，原来的业务骨干(王兵)不可避免地成了新主管(林飞)威信的“牺牲品”。

2.王兵无法避免成为前任局长心腹的“禁忌”。每一个新主管最忌讳的就是自己以前能力出众的亲信；对于绝大多数监督者来说，接受并允许这样的“精英”存在是不可想象的。所以区域总监肯定会给王兵小鞋穿。

3.王兵给主管的压力太大，甚至反过来影响和控制主管，这是所有主管都无法接受的。王兵个人销售额占整个办公室销售额的30%以上，导致区域总监无法对王兵稍加恭维，就像一根“鱼刺”卡在每个总监的喉咙里。王冰现在的表现就是典型的“为高震建功立业”。区域总监林飞想当然的认为应该缩小甚至限制王兵的权限，更有可能的是在实际的市场开发和营销支持上，没有给予王兵足够的支持。王冰的表现不可能像以前那么耀眼了。

4.由于原业绩相当突出，王兵(业务骨干)可能在此期间养成了傲慢的习惯。再加上和前任主管关系很好，王冰以自己的才华为傲，深深相信现任主管拿他没办法；即使你遭受了暂时的损失，过一段时间后，现在的主管还得“乞求”他的帮助，然后你就可以连本带利的追回之前的损失了。有这种心态的业务骨干不在少数。

5.业务骨干有形无形收入大幅下降，导致业务骨干到处抱怨，懈怠。有的业务员工资奖金不多透露，但灰色收入不少；降低业务骨干的工资标准，业务骨干可能觉得无所谓；但由于主管取消了业务骨干获得灰色收入的机会，业务骨干“一怒之下罢工”。

以上，即主管与业务骨干发生冲突的最本质原因。林飞与王冰冲突的根源基本上包含在上述原因中。

解决问题的关键

找到了问题的根源，接下来我们再来分析。解决这类问题的关键在哪里？

从本文提到的案例来看，解决方案的关键在于：

一、主管的作用。区域主管作为业务员的直接上司，应承担整个事件的主要责任；领导者的作用是不可替代的，也是至关重要的。在这种冲突中，首先要确定解决问题的关键在主管本人，这是最基本的前提。

二。这位主管的能力值得怀疑。本案中，林飞已经让原业务骨干(王兵)连续两个月只拿底薪，这说明林飞上任至少两个月了，并没有对办公室的内部机构和人员岗位进行彻底的调整(甚至可以说是无用的)，因为到目前为止已经没有更多的出货渠道给林飞，完成销售任务的希望全部寄托在前主管的心腹3354王兵身上。林飞的领导能力值得我们怀疑；优秀的区域总监一定会在短时间内理顺内部框架，在时机不成熟的时候沿用传统模式，在时机成熟的时候“大打出手”，甚至悄悄完成整体调整。他们总能保持经营风险(例如，完成销售任务等。)降到最低。这是我们必须注意的。

3.彻底、完整地了解业务骨干，才能“对症下药”。在这种情况下，林飞(区域总监)只是下意识地给王兵(业务骨干)设置了障碍，并没有详细了解王兵的情况。事实上，无论是从一个区域总监的角色出发，还是从解决此类问题的角度出发，都要先了解一下王兵——的业务骨干。

现实中，王兵可能是以下四种人之一：

1.一个真正有抱负、有才华的“平庸之人”。他过去成功的原因是掌握了巨大的资源优势和地缘优势；事情已经变了。今天，当你和同龄人平等竞争的时候，你一眼就能看出真实水平。

2.有一定的天赋，但是养成了自大的习惯，不适合整个团队。

3.诚然，他是上一任主管的“心腹”，但不是“愚忠”。他忠于“工作”而非“个人”，但缺乏沟通导致主管的“不信任”。

4.靠真才实学站稳脚跟。严格来说，不是现任主管的“心腹”，但经常被误解；主管听“谣言”，不听解释，也不给证实的机会。业务骨干找不到“忠诚”的地方，对主管寻求新发展的能力持怀疑态度。

王冰属于什么样的“业务骨干”很重要；直接影响到我们主管应该采取什么样的应对/救援措施。有的高管武断地给业务骨干下结论，“曾经的亲信，绝对不能用”！这样的一句话，损害的不仅是业务骨干，更是主管本人。所以，当主管和业务骨干发生矛盾时，我们主管应该冷静下来，认真研究事件的根源和业务骨干的真实心态。这非常非常重要。

主管呢？

最后我们讨论的是：当主管和业务骨干发生矛盾时，主管该怎么办？

第一步：了解自己。“知己”永远是走向成功的第一步。在采取具体措施之前，主管要反思一下自己，看看自己的性格怎么样，心胸是不是很大，能不能容忍别人的缺点或缺陷。不管他们内心的想法是什么，聪明的高管都有很大的表面度量；他们可以轻松平衡员工之间的利益纠纷，让大部分员工找到合适的岗位，但又不让他们脱离自己的控制。一个主管，如果不能做到表面大方，成功的机会相当小；也就是说，如果案件中的监督者林飞一直是这样的小乖乖，那么他后来所做的一切，不过是推迟了他“死亡”的期限而已。

第二步：“了解自己”。“知己知彼，百战不殆”，而“知己知彼”与“知彼”是相互联系、不可分割的。两者相辅相成，缺一不可。“知己知彼”就是要求我们主管分析业务骨干属于哪一类员工，然后采取相应的策略。

第三步：主管“以身作则”，摆出一些低姿态，做出一些让步，这是非常关键的一步。销售人员始终处于主管的“下属”地位，他们心中都对主管的“领导”地位有一种敬畏之感；因此，主管适当的让步不仅可以大大增强员工的自信心，激发他们的工作欲望，还可以提升他们在员工心目中的“领导”地位。无论我们的监督者后期打算采取什么策略来减少和划分权力，在现阶段，都必须学会“屈服”，学会暂时“容忍”。没有一个业务员敢在这个时候提出不合理的要求，所有主管完全不用担心自己的权威受到挑战。

第四步：主管要加强与业务骨干的沟通。沟通有两个好处，一是缓解甚至消除双方的矛盾；二是找到合适的应急方案，完成总部下达的销售任务。为了重新获得主管的信任和重视，业务骨干会尽力完成主管交给的销售任务。这种经验经常被许多地区主管采用。

第五步：充分认识人，但只使用他们。主管根据业务骨干的具体情况和自身优势，安排与其优势相对应的工作，并给予其充分发挥的空间；当然工资也有所提高。“一切来自市场”！

第六步：主管与业务骨干对账，消除短期销售压力后，主管可以根据各种情况对业务骨干做出相应的安排和处理。留下来的就留下来，被重用；如果行者被辞退，当然要办理交接手续；另外，有意识地加强销售人员后备力量的培养，让更多新人走上前台，逐步打造一支战斗力强、综合素质高的营销队伍。

只有在那些迫不得已的情况下，主管才能“下定决心”，当场辞退那些业务骨干。当然，我们不得不承认，这并不是一个好的处理方式！