台湾奥美：我们的用才之道

20世纪80年代，台湾省广告业蓬勃发展。当时，奥美& amp马瑟每年保持至少30%的增长率。每年1月至6月，通过报纸广告招募大量新人。但问题是主管不善于“养”新人，新人死亡率极高。

20世纪90年代，奥美& amp马瑟，台湾省，无论是频率和招聘人数下降。但是和同龄人相比，他们还是比较迷信新人的，只是所谓的“白纸”新人少了，有工作经验但没有广告背景的新人多了。因为大家发现这种新人进入状况很快。还有很重要的一点：新人承受压力和挫折的能力也比较高。

就育才广告传播而言，没有优秀的人才是无法建立一个公司的。奥美& amp马瑟认为，只有雇佣巨头，奥美才能；马瑟成为一家强大的公司，反之，它将成为一家矮子公司。每个主管都有一个不断修炼自己的在职者。

当然，组织和人一样，也会犯错。奥美& amp马瑟过去做了很多错误的判断和决策，无论是在用人上，还是在培养人才上。再加上业内人才的挖角和跳槽，奥美& amp马瑟往往身先士卒，人才培养中途被抛弃的情况时有发生。但是，这些挫折并没有阻碍我们10年不变的决心。奥美& amp马瑟决心建立一个具有学习和成长能力的组织。

培训不仅限于新人，还包括工作多年的高级干部，甚至公司领导。培训预算已经10年没有削减了。培训大致可以分为几种：新人培训、定期办公室培训、强化培训、海外培训、不定期培训等。

虽然企业可以提供学习环境，奥美；Mather创始人大卫？奥美自诩为教学医院，但员工的自我激励才是成长的关键。毕竟公司的培训只是一切的开始。如果包括高管在内的同事们都能展现出活到老，学到老，身体力行的精神，那么无论什么部门，都会感受到持续改进的气息，也就很难偷懒了。

辞职才10年，因为员工绩效考核不好被辞退或者开除。但碍于个人面子，尤其是在国内，我们通常会低调处理，不正式公布。但在辞职前，大多给予适当的时间缓冲，甚至提供不同的机会，调离原岗位或给予新的挑战。

辞职似乎是企业无法回避的痛苦选择。正因为如此，奥美& amp马瑟在内部不断呼吁谨慎选贤，试用期需要仔细观察，尤其是新人。

最重要的是创造一个良好的工作环境。然而，近年来，由于不断尝试改变，我们想为现有的奥美文化注入新鲜的活力。虽然目的和动机都是善意的，但过程和方法可能不够成熟，导致一些人才流失，这是奥美& amp马瑟起初没有料到。

然而，每个人都会犯错，组织也是如此。跌倒了爬起来很重要，但自省和改进才是前进的关键。广告商也是人。虽然我们身处一个不断变化的行业，但我们承受动荡的勇气往往没有想象中那么从容。这可能是我们下一步的训练目标。

我希望在未来的10年里，奥美& amp马瑟会有越来越多元化的人才培养方式，更强的组织学习能力，而且都是巨头！