经营比萨饼店的经验教训

　　1997年，安东尼-科雷(Anthony Le Corre)在中国东北部城市昆明开了一家比萨饼店，每份比萨售价在2.50-5.0美元之间。由于被其他事分了心，他卖掉了这家店。1999年，他又在中国腹地重镇重庆开了一家比萨饼店，供给异样价钱的比萨，但在一年后关张。 

　　2001年，他在中国最充裕的城市上海重操旧业。这次他将售价降至最低人民币10元，约合1.20美元。而那些竞争对手们最廉价的比萨也是这个价位的三倍。他如今拥有三家比萨饼店，三个外卖中心，还运营著一些糕点烘烤等其他配餐业务。这家由他起名为Picolo Foodstuffs(Shanghai) Co. Ltd.的公司行将完成盈亏均衡。 31岁的法国人科雷热情弥漫。他理了个小平头，身穿一套黑色牛仔服，脚踩墨绿色意大利式样的滑板车，穿越在这个繁华都市之中。他说，这家公司的价值就在于继续运营了三年之久，依然可以吸引顾客光临。 

　　他的小型比萨饼连锁店一致命名为Hello Pizza，如今预言它能否成功还为时髦早。但它有一个不同寻常的商业方案，就是定价低于城内任何同行、将本钱降至最低、保持少数跨国企业热衷的高端市场。对一切希望吸引中国消费者掏出血汗钱的人来说，这些可都是珍贵的经历。 

　　市场已容不得再有些许闪失。中国消费市场宽广，城市居民就有4亿之众。商家们各显其能在此兜售各种商品，从汉堡到护发产品包罗万象。许多人都说，中国曾经成为全世界竞争最为剧烈的市场了。凭仗著强壮的销售队伍和宽裕的广告预算，大型跨国公司在此占据着一席之地；而我国公司则以更低的本钱将营销和分销渠道成功地延伸至各个地域。越来越多的公司发现，在促销及广告本钱和员工薪资不时低落的同时，耐久的价钱战却使得利润越来越薄。 

　　征询公司科尔尼(A.T. Kearney)驻上海的主管丁海英(Sherry Ding)次要追踪消费品和批发业的开展。她说，竞争不时加剧的势头还会继续下去。中国市场虽然参与者众多，但仍有足够空间创始新企业。她还说，中国市场宽广，不同的人能从不同的角度兴办企业，所以在初期有很大的开展空间，逐渐壮大当前才会遭遇剧烈的竞争。 

　　利润丰厚的高端市场是吸引众多本国公司的最后诱因，但如今他们也对这一目的提出了质疑。上世纪八十年代和九十年代，许多海内投资者瞄准的都是我国的高端市场，他们出售的酒类和化装品的价钱都是我国品牌的两倍以上。不久他们就发现互相抢夺的市场要比料想中小很多，因而不少企业纷繁高调加入中国市场，最明显的例子就是啤酒业。而据守在此的公司则面临著这样一个选择：持续开辟高端市场，还是进入普通市场。前者利润丰厚，但难免逐渐减少；然后者就要与低本钱的我国公司面对面展开剧烈竞争。 

　　科雷1995年作为瑞士一家水厂的会计离开中国，同时服完瑞兵士役。两年后他在昆明开了一家比萨饼店。但他说事先身兼数职，还要代表一家法国公司参与昆明主办的世界园艺博览会(World Horticultural Expo)，因而决议卖掉这家店。他的第二家比萨饼店开在重庆，但未能吸引众多客户莅临，缘由是他依照规范价钱出售规范风味的比萨。生意很不好，但他也有工夫读了很多书。其中一本讲述了麦当劳(McDonalds Corp.)的开展历程，其制胜法宝就是以大大低于同行的价钱提供质量和效劳均坚持波动的产品。这是一个重要的启示。科雷说，他有一个幻觉，就像上帝来临并对他说，要按人民币10元的价钱来卖比萨。 

　　他从一家欧洲公家投资机构失掉了50万美元的种子资金，在上海兴办了公司，供给质量波动而价钱十分昂贵的比萨。他的想法是，把比萨这种中国人眼中时兴的东方食品变成价钱昂贵的日常食品。他说，在中国，高质量通常是低价钱的反义词。他的秘方并不是比萨，而是从周一到周日提供质量高度波动的比萨。最后的店面是在上海古北区一桩公寓楼的底层，一个狭小拥堵的空间，装点了闪亮的萤光灯，充满著发酵粉的滋味。

　　以最近一天早晨九点为例。一位女工戴著纱帽和医用口罩，在一个大大的金属台旁切著青椒，然后把它们装进Ziploc小塑料袋里。每袋青椒都要过秤，确保每袋装有不多不少正好30克青椒。她旁边的袋子里也都是独自包装的比萨配料：切好的茄子、洋葱、香肠和咸肉。然后她在每个纸盒里装好生菜、胡萝卜和一小袋沙拉酱。隔壁房间里，另一位女工正在□制比萨饼坯，简直个个相反，看上去都像大蛋糕。日班出工后，这些东西都会一早送到各个店面。 

　　经过这种方法，Hello Pizza曾经尽力使本钱降至最低。在一个普通任务日的午餐工夫，Hello Pizza一个不到40平方米的小小连锁店里人满为患。橙色地砖上十几套木质桌椅全部满座。后面的这位办公室职员在他的笔记本电脑上敲敲打打；旁边一对父子埋头大吃；那边的两位女士正在相互品味对方的比萨，还有一对年老的情侣安静地坐在前面。 

　　这样一个最多坐满25位顾客的小店只需4名员工就够了。一名年老的女效劳员在前面的小厨房里往餐盘上摆放沙拉和其他配菜；餐厅正中一个玻璃隔开的小空间里，另一位女效劳员取出预制好的比萨饼坯，挤出一袋番茄酱，倒出一袋碎干酪，把其他几个袋子里的配料拌匀撒上，然后砰地一声放进身后的烤箱。第三位女效劳员收银，还有一位上餐。厨房前面还有一个小房间，几位年老人正在等候外卖下单，他们用这些明黄色电动自行车送出的外卖占餐厅销售额的一半以上。 

　　这种布置消弭了顾客的疑虑，同时保证了食质量量的波动，还可以防止糜费。而这些缺陷在其他少数餐厅普遍存在。此外，只需多数员工，甚至无需他们具有多少经历（这些顺序很容易学会），公司就可以展开运营了。在员工常常跳槽的环境下，这一点至关重要。公司从左近省份招募员工，例如安徽、浙江和江苏，而不是在上海本地招聘。科雷说，民工更急于营生。他们回家时不能两手空空，所以任务起来就更卖力。工人月工资约为140-180美元。科雷一共招聘了50名员工，只要一位外籍人士，就是那位法国面包师。 

　　即使是对价钱颇为敏感的中国消费者，仅有价钱优势也还是不够的。Hello Pizza最后只提供5种口味的比萨，每份售价1.20美元。2002年科雷关掉店铺重装停业后提供了一份20种口味的新菜单，价钱从1.20美元到4.20美元不等。他说，顾客想要的并不只仅是廉价，他们还希望能有更多选择。他还提供各种投合中国顾客口味的比萨，其中有一款咖喱鸡风味的比萨，其他的配料还包括樱桃和千岛酱等。许多东方人也许不喜欢这些佐料，但少数中国人都很喜欢。Hello Pizza常常调整比萨的口味和品种，吸引那些热衷于追求新事物的都市人。科雷说，即便是滞销食品，人们也终究有一天会感到厌倦的。 

　　从实际下去说，Hello Pizza的商业形式使其取得了规模经济效益。消费厂一旦树立起来，那么给30家餐厅切青椒和干酪并不比给3家餐厅切起来难多少。而实践上，科雷的业务规模还很小。该公司去年12月的销售额为72,000美元，以此计算的年销售额也不到100万美元。该公司大约半数收益都来自于比萨饼店，向酒店和配餐机构供给面包等糕点的收益占三分之一，其他来自一家面包房和偶然的配餐效劳。科雷估计，到往年9月份，该公司包括餐厅、外卖中心和面包房在内一切分支的数量可添加一倍。