谈谈上市军工企业的几个发展瓶颈

谈谈军工上市企业的几个发展瓶颈

我结合个人从业经验，从军工企业自身出发，谈谈制约军工企业发展的几个瓶颈。实用信息在附件中。

1. 军事代表制度

《中国人民解放军工厂军事代表工作条例》明确规定：在负责军工产品型号研制和定点生产的企事业单位，实行军事代表工作制度，军队将向重点工厂派遣驻厂军事代表。

该法规赋予军事代表巨大的权力。它几乎可以介入从科研实验到生产管理的每一个过程，甚至资金的使用和人员的任用。

其他一些法律也以军事代表为基础，赋予他们绝对权力。例如，《武器装备质量管理条例》赋予军事机构完整的质量监督权。

“不怕苦，不怕累，就怕被军代表训话。”一家上千人的军工企业，被一个军代表处牵制，或者被几个不同隶属关系的军代表处踢出局，是常有的事。不乏由大学刚毕业的外行指挥的高级工程师，甚至军队代表中也存在腐败现象。只有尽快改革装备采购制度，按照美国国防合同管理局（DCMA）模式进行采购管理，才能放松对军工企业的约束，释放生产力。

目前，海军正在开展采购与军事采购一体化试点项目，但进展缓慢。

2、资产注入及院所重组过程中科研项目的权属情况

熟悉军工行业的朋友都知道，除了必要的武器部署或升级之外，在军费分配上，平时研发占比较大，战时采购占比较大（由于战时军费增加，虽然研发比重有所下降，但实际上成本仍会大幅增加）。有兴趣的球友可以挖掘一下二战期间美国的军费开支。

就目前A股军工公司而言，市场对资产注入的期待最大。今年的牛股成飞就是一个例子。但在实际操作过程中，即使主管部门有意推动资产注入，过程中也不可避免地会遇到科研项目的权属问题。以“小公司大院”为例，虽然市场对军工科研院所重组十分看好，但实际重组过程中却存在不少困难。以中国卫星为例。其多项科研项目与其他研究所从1、2、3开始合作多年。即使整个五院改制，这些项目究竟属于中国卫星（五院）还是其他非建制机构，仍然存在疑问。这种利益纠葛会贯穿整个重组过程，就像中国卫星成都卖地时差点酿成事故一样。

是否有机制保证科研项目的合理布局，是资产注入和机构重组的关键。

3、军转民、文职参军过程中的身份尴尬

纵观A股市场，不乏高管、甚至CEO从军转为文职的军工企业。但目前的军转民是军队应中央军委要求进行的自发行为，而不是国务院设计的系统性、程序性的大规模军转民。自1998年军方剥离公司以来，一直没有重大举措。国务院具体负责这项工作的部门是“中华人民共和国工业和信息化部军民融合促进司”。它只是一个部门级机构，而且还要求这个部门还具有“转民为军”的职能。可见，大规模军转民如果不通过顶层设计推动，将很难实现。

说到公民参与，那就更尴尬了。我听说（注意是听说）一家装甲车研究所希望利用发动机余热进行冷却，以降低行驶时车内的温度。一家拥有这项技术的空调制造商欣然接受了邀请。最终我只是绕着装甲车走了一圈，没有得到任何技术参数，甚至基本参数。军方说，你只要做一个原型给我看，其他的就不用你操心了。问其原因，得到的答复是：你没有四证（四证见附件）。

现在北京有几家咨询公司帮助企业获得四证，而且收费很高。即使拿到四张证书，你会和未来的军事代表打交道吗？哪里可以拿到订单？由于缺乏顶层设计，无论是军转民还是民转军参与都有狗捉老鼠之嫌，名不副实，所以一直没有进展。

4、选股要素

军队的代表是监军的太监。科研项目割唐僧肉难，待狗如老鼠更尴尬。鉴于这三点，我认为目前A股的军工热潮只是一个主题机会。

军工企业必须解决顶层设计和体制改革（打破利益固化的壁垒），才能辨清利弊，具备长期投资价值。

就目前市场而言，军工企业本身已经被过度炒作。但你可以在有“四证、产品、订单”的“军民融合”企业中找到机会。