口腔诊所财务管理第4部分 如何建立科学的财务管理制度

　　 在这个时期，诊所还应该建立起比较完善财务制度，比较健康的采购和库存管理制度。 
　　经过一段时间的努力，病人逐渐增多，诊所的生意日渐兴旺，收回了前期投资，度过了“脱贫”阶段，积累不断增加，必然会进入“温饱”时期，只不过这个时间有长有短，各个诊所都不一样。在这个时期，国外牙科诊所比较常用的平衡点管理法可作借鉴。诊所的收入比较单纯，就是临床的业务收入，而支出中包括固定成本和可变成本，业务收入减去成本，就是利润。我们所要做的事情就是找出平衡点。 
　　诊所的各项支出中，有的是固定成本，如工资、福利、租金、设备折旧，这些支出是不随诊所的业务收入而变化的，哪怕诊所没有病人，这些支出也是不可缺少的。诊所的支出中还有一部分是可变成本，如奖金、材料消耗、技工加工费、行政办公费等，这些支出与诊所的业务收入有关，收入多，这些支出就多，收入少，这些支出就少。一般来说，我国的口腔诊所的可变成本中，奖金占收入的15%，材料消耗占收入的7%，技工加工费占收入的10%，行政办公费占3%，其他支出占2%。根据两种成本，可以计算出诊所的边际贡献和平衡点，其计算方法是： 
　　也就是说，这个诊所每个月做到6万3千5百元，就能够达到收支平衡了。以后每增加1元的收入，其中6角3分就是利润。由此可见，如何确定固定成本，如何控制可变成本，是增加诊所利润的关键所在。 
　　除了这种平衡点管理法外，还有其他的财务管理方法。不管采用哪一种管理方法，我们的终极目标是保持诊所的可持续发展状态。
 
　　一般来说，口腔诊所在3-5年后，都会进入相对稳定的阶段：诊所工作已经上了轨道，病人数量稳定，诊所的投资已经全部收回，盈利也不错，医生也有房有车了，达到了“小康”水平。 
　　口腔医疗行业不是暴利的行业。2003年1月号的《共鸣》杂志在列举中国10大暴利行业时把“医药”排在第三位，但它所揭露的事实都是“药品”流通过程中的违规行为，而不是医疗服务行为。我们的每一分钱都是靠医生的两个手做出来的，有人形象地说，我们的钱是“从病人的牙缝中抠出来的”。作为口腔医疗从业人员，就算是24小时不停地做，也不要指望会挤身中国的富人榜。但是，“滋润”的生活是十拿九稳的。 
　　这个时期，诊所面临的问题就是如何进行“第二次创业”？有一个私人开业医生，在别人眼中，他是成功的口腔医生，诊所开张3年后，什麽都不缺了，但他非常苦闷，他越来越觉得自己只是一个“牙匠”。不同的人有不同的选择，有的人建立第二家、第三家诊所，有的人扩大诊所的规模和提高档次，有的人涉足其他领域，如牙科器材的贸易或生产、买卖股票等。只要是合法，从事什麽事业都是无可厚非的。但是，确实有不少人由此而陷入了泥坑，投入了不少的资金、时间、精力，回报却非常不理想，难以自拔。 
　　一个人发现自己能做什麽并非很难，难的是要发现自己不能做什麽。我们的文化传统中有太沉重的使命感，有自己当老板，不愿意打工的传统势力；我们有摆脱贫穷的强烈欲望，有急于求成的浮躁心态。经过几年的艰苦奋斗，取得了值得骄傲的成果，自我感觉自然会相当良好。

　　这个时候最容易出现的问题是忘乎所以，对自己的估计过高，觉得任何事情都难不倒自己，做出了错误的决策。人由于自身的投机性，往往容易把看到的赚钱机会中最赚钱的事情当作自己的最佳选择，失败往往从这里开始。其实，适合你的机会才是最佳选择。联想集团老总柳传志用非常通俗的语言告诫集团的各级干部，他说，什麽事不能干呢？没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。