关注琴行的经营

　　琴行是乐器市场的前线，是厂家和消费者联接的纽带，是销售最终实现的主要场所。因为它的衰荣直接关系到乐器销售的市场份额，所以成为厂家争夺的对象。同时，为了获取更多的利润，许多琴行进行乐器的订牌生产甚至搞“前店后厂”，抢占厂家的市场。
　在琴行间竞争的同时，琴行与厂家相互竞争、相互依存。
　让我们关注琴行经营。

　　上篇：道路是曲折的

　　 几乎所有琴行都发出了“现在琴行不好作”的声音。大家普遍认为，现在市场上的乐器销售量呈总体上升趋势，但是由于琴行越开越多，所以各自的利润变薄了。一位陈经理说，以前他从来不坐店，每天拿着当天挣的流水去玩，从来不担心没钱，因为第二天还能挣这么多出来；那时候他每年的飞机票钱要花20万元，为了到各地的朋友那里去玩；现在他都不想再作琴行了，因为要仔细地算各种成本————“太累”…… 是什么因素导致这些琴行老板发出了“现在琴行不好作”的声音呢？
　市场保护
　几乎所有的琴行都面临缺乏厂家市场保护问题。相当多的琴行在辛苦经营、拓展市场之后，无法得到相当的利润。比如一家日本厂商，对经销商采取“现款现货”的供货方式，该厂商给经销商的压力是可想而知的（当今厂商普遍铺货）。由于该厂商是国际知名品牌，经销商们也就都接受了它的做法。但是该厂商在市场保护方面没有什么措施，经销商跨地区串货的现象非常严重，价格压得厉害。该厂商为了要完成每年增长的业务量，对这一现象毫不过问，造成了经销商经销该品牌基本“不赚钱”的局面。国内某些大厂家也存在这一问题，造成了某种程度上的“企业赚钱，琴行无利”的局面。
　价格、利润
　有市场就有商战，范围内的琴行基本上都会卷入，无论它们是同城还是异地，同名或有关联的琴行自然就是联盟。商战的核心内容是利润，表现形式最直观的是价格。基本上所有的琴行老板都说“价格战最终没有什么意义”，却又没有一家琴行不在做着价格上的较量。这种较量一部分是主动的：杭州的一些琴行，直接印制宣传品，上列其它琴行主营的乐器品牌、型号和价格（当然，这些“价格”无疑又是一种攻击他人的手段）。

　　这种较量还有一部分是自然形成的：一位经理说，现在琴行多了，大家都做门面，价格就透明了，另外“游击队”可以直接上学校做推广，没有门面，价格就低。价格战造成许多种类的乐器市场低糜，一把电吉他赚几十块钱已经是全国的“秘密”。一位经理甚至说：“现在的琴行都是老师开的，胆子最小，破坏性最强。批发他10000块，让他卖13000块，他10100块就卖，他不考虑这是一个商业行为。”
　发展、扩张
　随着市场的发展，一些琴行壮大起来，但是如何“扩张”的问题又摆在了面前————并不是所有的琴行都能从个体户发展成为正规企业。“扩张”的方式一般是开分店或加盟店。一些商家认为，加盟店开得多，对前几年的发展，从“量”来说肯定有好处，慢慢地就没有太大的用意了。加盟店先开始是一棵小树依靠一棵大树，慢慢地有了自己的市场、有了灵活性，自己也可以把握进货渠道，大部分的商品在自己操作。如果加盟店从被加盟店进货的量不多，被加盟店的投入和产出不成正比，此时的加盟无非是形式上的，被加盟店就成了空架子。一位曾开过数家分店的琴行经理说：“那些分店慢慢地不卖我的牌子了，2002年我彻底放权了。”
　人才流失
　还有一个深层的痛埋藏在琴行老板的心底，那就是“人才流失”。曾经的销售主力、技术能手、财务经理、教务老师，甚至分店店长、合伙人一瞬间成为自己的竞争对手，已不是少数琴行老板的偶尔经历。而且他们往往是带走了经营思路，甚至是关系网。
　如此种种，就是大家呐喊“现在琴行不好作”的原由。 

下篇：前途是光明的
　面对市场的种种现状，不少想在乐器零售行业淘金的人，开始裹足不前。但回顾近20年来乐器零售市场，正是在这一片“现在琴行不好作”的呐喊声中，全国出现了许多让人瞩目的琴行。它们有的拥有了数十家连锁店，有的推广了自己的品牌产品，有的小店大利润，……它们是如何成势的呢？
　　　　　　　　　　　　　
　　市场保护
　广安琴行的经理陈余一语道破厂家、琴行的关系：“一定是捆绑式的销售，如果我‘作’你的产品，没有利润的话，我不会‘作’。”
　“柏斯”的陈经理说：“比较明智的厂商都会给我们这些零售商一些保护，分品牌、型号是一个不错的做法。价格战其实也都是没有意义的，商家都要保持一定的利润。”
　新世纪琴行的经理韩幸男和韩伟男认为，经销商选择厂家的时候一定要慎重考察厂家对市场的保护状况，不要沉迷于“总量第一”、“销售怎样”。他俩特地提到了和他们友好合作的“摩德利”：“‘摩德利’给了我们浙江省代理。现在客户都很精明，宣传资料一拿到，就给厂家打电话，问‘这个琴多少价格’。如果厂家对市场没保护的话，可能一‘放’价格，我们就没法做了。而‘摩德利’跟客户说我们是浙江的办事处，哪怕是几十台，也让客户到我们这里拿，在政策上很保护我们。通过和‘摩德利’捆绑式的合作，我们也发展了，企业也发展了。”
　在品牌战处于胶着的状况下，一些商家采用侧面迂回的方式。据专营管乐器的高祥琴行的经理吴必胜介绍，当他们主营的某一日本品牌已无利润空间时，他们会更加严格地挑选国产品牌，以通过国产品牌上的竞争战胜对手。蒋淳荣则将品牌的竞争转化为型号的拓展：“人家打品牌，我打型号”
　没有代理品牌就做不到批发和零售，这时一个不争的事实。为了更好地获取利润，不少琴行开始“作”自己的品牌。“柏斯”通过主推自己的TOYAMA品牌进行全国扩张。“天目”依靠自己在浙江的影响，在省周边扩张。跨省经营后，面对厂家的品牌限制，采用自己的迪逊品牌扩张。天目琴行经理刘为明说：“游戏规则不能突破，要严格遵守。”北京卡丹萨文化艺术中心的店面不大，却也拥有自己的钢琴工厂。
　也有不少琴行直面这种市场局势————鲍蕙荞钢琴城的经理庄飙认为，从纯商业角度而言，厂家和经销商在零售价格上是存在分歧的。经销商追求高额利润，而（夸张地说）厂家认为按供货价格销售就一定能够提高销量。侵权销售有可能导致零售价格降低，这对厂家是有利的，所以不能指望“品牌独家经销权”对琴行能起到什么保护作用。比“品牌独家经销权”更重要的是，乐器从厂家出来，到进入顾客家，作为零售商的琴行要有存在的必然性。
　价格、利润
　无论如何，“价格低”确实是吸引顾客的手段。商家们自觉或不自觉地采用这一手段抢市场。宝音琴行的张青说：“我们讲实力，但是薄利。”
　“柏斯”的陈经理说：“无论是质量还是价格，都要一个比较好的圈子。我们一直不认为价格是一个最终的优势，售后服务才是乐器的附加值。‘柏斯’店面很大，如果追求单件乐器的高利润，很难承担成本高。‘柏斯’采用薄利多销的经营方式。”
　对这个所有人都关注的问题，刘为明提出了自己的观念：“我们认识到，中国乐器行业的微利时代已经到来了。许多琴行没有认识到这一点，还保持一定的利润空间，想暴富。”刘为明说天目琴行今年一年的活动都围绕微利进行，并且由总店告诉分店这个信息，引导分店，通过微利活动达到占有市场得到利润的目的。他说：“一定要吸引眼球，但是实实在在地让顾客得到好处。”
　当然，价格不是无限制的低，而是相对的低。三毛琴行的经理蒋淳荣说：“做生意是做人的关系，并不是你标10000元，我标10500元，你就卖掉。你卖9000元我卖8000元是低级竞争。竞争是拼服务、拼做人。顾客买钢琴10000元都掏了，还在乎这500元？顾客要的是个放心、可靠感。顾客首先要品牌，品牌就是质量。品牌、价格都是顾客的选择，顾客选择一是质量，二是价格，三是售后服务，四是商德为人（诚信）。” 

　　发展、扩张
　据刘为明介绍，在全国拥有近50家分店的天目琴行，走了一条自己先壮大起来，迅速发展连锁加盟的道路。刘为明说：“我不收加盟费，不收管理费，把‘天目琴行’商标无偿给加盟商用，扩大了‘天目’的市场占有率，促进了乐器单一品牌销售量，对我们去厂家进货很有好处。”刘为明认为乐器行业主要是靠人的面子在经营，而不是象其它行业那样靠人的能力来经营，久而久之有可能存在违背预先约定的因素出现，却又无从核实，因为人们无法控制交易过程：“我说利润3000块，你说2000块，我无从核实，我情愿给你一部分钱，资助你，品牌我给你，在同等条件下你从我这里进货，企业性质是你的。”刘为明强调“天目”在进价、运费和宣传力度方面的优势。他是这样看待这种合作的利益的：“我提供无形资产。我增殖无形资产，同时加盟商享用无形资产；他获得现利————现金，我获得长利————品牌增值。”为了给加盟店灌输理念、交流经验，“天目”每年要开两次店长会议，一次是6月底的“旺季工作会”，一次是“年底总结会”。 
　　
　　为了防止加盟店之间的相互压价，“天目”采用了“同城异名、异城同名”的做法。张青也比较认可这一做法，他说自己的系统有四家异名店在上海：“琴行起一个名字，代理的品牌就会单一化。对于商家来说，最重要的是卖出东西，代理同一品牌能卖出那么多的东西么？”不过，防止内部价格战的这种冠名方式大概多发生在加盟店。靠分店扩张的“柏斯”就采用“同名”的方式。“柏斯”的陈经理说：“我们分店的价格保持的一致。”北京的“姜杰”则是在分店和加盟店共存的方式下采用“同名”冠名。
　也有一些琴行在“扩张”方面很谨慎。韩幸男和韩伟男不能单纯靠开分店批发经营，他们说：“乐器行业还是比较特殊的，家电行业，竞争更加白热化，可能1000块的商品，进价差10块20块可能就有优势了，他们追求连锁，追求销量，乐器行业只要不恶性竞争，就有一定利润，进价贵一些，也无所谓，对销量的要求也不是特别大，真正利润还是要靠零售。”“大店都是网络销售，靠分店，我现在为什么不铺货开加盟店？铺出去把加盟店养肥了，将来都来对付你。不能象癌细胞一样地扩展”蒋淳荣说。张青也说：“看自己想把自己搞多大，往往一家企业小的时候很好，做大之后就离死不远了，小的企业活得很好，调头很快，很灵活。”
　为了防止外来琴行的竞争，一些琴行也采用了一些其它方式。————据文海琴行的一位经理介绍，“文海”将浙江较有名气的琴行名称全部在温州抢注。
　人才流动
　谈到人才问题，陈余说：“市场竞争中人才流动是必然规律，要面对。”
　刘为明说：“企业发展中人的因素最重要，要善待你的员工、合作伙伴。人本管理是企业的核心内容，选人、用人要用心、诚心。从个体发展到公司模式，怎样去面对？要分权、分利。这是割肉————原来两个人拿工资，现在5-6个人拿工资。但这是必要的也是必须的。分配制度不合理，企业文化不到位，员工心情不好，就有可能在介绍到最后几分钟时不做努力了，随便应付，可顾客往往就是在最后5、6分钟决定买不买。人是创造财富的第一元素，企业是一个大集体，要把员工看成自己的家人。我们有这么一个理念，年轻人在‘天目’，要有钱谈恋爱、买房子；结了婚的，要有钱养家糊口、教育孩子。”为了更好地分担风险、发展企业，“天目”另筹了一个企业让员工入股，并保底分红。
　韩幸男和韩伟男也提到：“员工一个是看企业的发展，一个是看待遇；老板的素质，单位里面有没有自己的一席之地，他的付出和回报是否成正比。如果员工和企业利益上的捆绑没有了，人才就会流失。” 

　　陈余认为：“员工走了，要总结。我们不能变成敌人、变成对手。要让他们团结在我的周围，形成一个更大的关系网。有了问题，我们派技术力量去帮助他，这个关系网就越来越大。”
　宣传活动
　在信息时代，琴行的宣传活动无疑起到了为消费者提供消费资讯的作用。琴行的经营者是如何看待这一问题的呢？
　“柏斯”很看重搞活动。陈经理说：“搞活动不是短期的收益，是建立公司的形象，是投资。长期以后市民对我们会有一个了解，买乐器的时候会想到我们。我们不在乎这种活动是大还是小，小区，大学，电视台，只要我们觉得这件事情是有收益的，我们就做。因为，从乐器的销售形势来看，年龄从大到小都会存在消费。我们的乐器也许会贵一点点，但是顾客会因为我们的规模而有安全感。”
　刘为明说，“天目”每年举办的许多高雅音乐会都是在赔钱。他把这些活动作为一种企业宣传的窗口：“我们基本上不做杂志、电视广告，最多发一条消息。广告靠举办音乐会、音乐比赛，因为这里的受众群可能50%是消费者，做在媒体上可能99%浪费了。”
　并不是直接的广告效果就不好。姜杰钢琴城曾做过一次100万元1年的广告投放。为什么如此大的广告投放仅做一次呢？“姜杰”的总监姜晓曼指出，广告要的就是效应，广告做过，大家知道“姜杰”了，效应有了，接着就要做出销售、教学、服务的效果。如果做不出效果，广告就白做了，如果做出效果了，广告就不用再做了，因为口碑已经有了。
 
　　以上是对琴行经营的一些简单探讨。琴行经营涉及方方面面。拥有不同思维方式、采用不同的经营方式的老板们打造出了同样辉煌的琴行。作为旁观者、参与者，我们很难发掘全部的方面，又无法忽视任一方面。