失败的老板管人，成功的老板理人

　　笔者近日两次带企业代表团参观身处中原腹地—河南的某建材定制行业的标杆企业。这家定制企业是行业里的“隐形冠军”，全国经销商数量已经近千家，销售规模也排在行业前五的位置。

　　在2012年即将到来的家居建材行业的“寒冬”，绝大部分企业都噤若寒蝉，准备过冬的时候，只有这家企业老板胜券在握，认定自己的品牌在2012年一定会逆市飘红，取得爆发性的增长。这家企业解决了中国定制行业渠道发展的“顽疾”，也可以说是“绝症”——就是经销商跑单的问题，也就是经销商“挂羊头卖狗肉”：开着厂家的专卖店，打着厂家的牌子，实际却是以假乱真，部分订单，经销商在当地生产采购，以厂家的品牌卖给顾客赚取黑心利润的行业通病问题。

　　这家企业老板如何解决这个问题的呢？用这家企业老板的原话，就是“洼地效应”，即这家企业的产品，性价比非常高，选用的都是国外和国内的大品牌原材料，但供给经销商的价格都是比当地杂牌差不多价格，零售价格在终端非常有竞争力。这位企业老板的想法就是形成价格“洼地”，人往高处走水往低处流，通过自己内部的节约挖潜，提供给经销商高性价比的产品，让经销商自然失去“挂羊头卖狗肉”的利益驱动，让经销商造假成为多余，谁也不愿去做“偷鸡不成蚀把米”还惹一身骚的傻瓜。不用企业说服和监督，经销商老板的老婆就会做经销商的日常思想工作，说服经销商不去造假售假。

　　这家企业老板在管理企业的十三年中，不像其他企业，从来没有处罚过员工一分钱，但照样把企业管理的秩序井然、运转高效。举一个很简单的例子，企业员工宿舍的每个楼层都安放有两台洗衣机，让员工免费洗衣。如果有员工把洗衣机使坏了，企业老板从来不去追究谁的责任，而是停用三天之后，再添置新的洗衣机。这招真绝啊，三天员工没有洗衣，影响了大家的使用，员工自然会责怪用坏的人，员工自然会监督其他员工的使用，损坏概率自然就会大大减少。

　　这位成功企业老板的管理理念就是四个字：管事理人。一般老板的管理思维是“管人”，而这位老板的管理思维是“理人”。人管人是永远都管不好的，因为人都崇尚自由，中国人都希望自己去管别人，而不是别人管自己。即使被管，也希望自己能有特权，来规避别人的管理。这就是一旦出了事情，大多数国人的思维，不是诉诸法律或者规则，而是找人托关系，找潜规则，来规避管理。

　　“管人”的逻辑基石是外部约束，“理人”的逻辑基石是内部驱动。不管企业的规章、制度、流程、规范，包括企业文化，说白了，都是外部约束，这些约束，如果不吻合员工自身追求自身利益最大化的内在驱动，这些约束早晚都会失效或者成为摆设，因为在与外部约束的博弈中，员工是永远的赢家。即使是企业文化这种软约束，如果员工从内心不认同，也极易流于形式，成为口头文化、墙上文化。“理人”是顺应员工自身追求自身利益最大化的内部驱动，把员工追求自己利益的内在驱动引导到为企业创造最大利益的轨道上来，让“车同轨、书同文”，从而实现“无为而治”的管理最佳境界。

　　许多老板管人的基础，是把自己排除在管理范围之外的。员工要受管束，老板可以随心所欲。最简单的，比如员工上班打卡，这位企业的老板和员工一样带胸牌，一样每天按时上班打卡，饭堂里也没有设老板和管理层的小灶，而是和员工一样排队打卡吃饭。言传不如身教，这位老板的身体力行和率先垂范让员工无话可说，“理人”就顺理成章了。

　　“理人”理的是人性，摸透人性，顺应人性，一切管理设计的原点是尊重人性、顺应人性，让人性为企业、为老板所用。

　　笔者最近到一家水暖卫浴企业走访，看到员工下班都要过一道安检检查，旁边站着企业的保安表情严肃地在一个一个地监督员工过安检。这种安检措施设置，企业老板的理由是发现有新招聘的员工把车间的铜料放在内裤里偷出企业，所以对企业的每位员工都进行了安检。这种安检设备表面上确实是有效杜绝了个别员工的偷窃行为，但这种管理的前提是把所有的员工都当做潜在的“贼”来看待。员工每次过这道安检，都在提醒每位员工：老板是把我当贼防着的。铜料是没有偷走，但其他地方的“跑冒滴漏”，笔者认为，绝对不会减少。难道企业没有更好的方法来杜绝这种现象吗？难道企业老板想不到有尊重人性，顺应人性的方法来解决上述问题吗？这类治标不治本的“管人”方式难道没有“理人”的方式可以合理解决吗？这确实值得每个企业老板反思。

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