我的成本控制经

　　愁事年年有，今年特别多。经过基层几年的打拼，我终于被提拔为公司下属一家分店的店长，原本以为从此可以高枕无忧了，却没想到“高处不胜寒”，一上任就遭遇了药店的成本控制危机。

　　门店中层人浮于事

　　公司2009年度的财务报告刚刚出炉，老总在年度工作会议上大发雷霆——尽管公司的销售额同比增长10%以上，然而经营利润却下降了近20个百分点，因此“压缩成本，控制开支”，成了公司的一项强力新政，限期在各分店推行。

　　由于我们药店是公司开办最早的直营店之一，人事结构复杂，门店中层明显人浮于事，人力资源成本居高不下。比如一个柜组原本一个组长就够了，但我们药店却设置了一正一副两个组长，在一些小的柜组，一共也就三四个成员，这样就出现了“官多兵少”的尴尬局面。门店的副店长岗位设置也很夸张，本来一人足够，我却有两个副手，而且每个副职还各配备了一名店长助理。如此高密度的中层岗位设置，着实让我瞠目结舌。

　　怎么办？砍中层！

　　这是我顿时萌生的一个想法。但是怎么砍、先砍谁，却是一个棘手的问题。改革就会有阵痛，有抵触情绪滋生，我要做的是怎样减少裁员的阵痛，避免被孤立起来。为此，我先和公司的人力资源部经理进行沟通:“公司一直在强调‘节流开源’，可是我们药店中层存在明显的‘僧多粥少，人浮于事’状况。要减负，得先减人，要不然年度销售目标很难达成！”

　　“你说的情况我知道，但问题在于，你们药店岗位设置一直就是这种状况，这么多年都是这样过来了。你一上任，就搞裁员分流，还不闹个‘官逼民反’无法收场的结局呀！”人力资源部经理对我的提议表现出担忧。

　　“只有减掉‘辎重’，方可快速前行，药店经营和行军打仗是一个道理。如今药品零售业的市场竞争如此激烈，成本控制是竞争的核心，而我们药店臃肿的中层就像是身上没用的行李一样，如果不及时丢弃，必将影响整个团队的行军速度，也就是我们所说的工作效率！”我也态度坚决地坚持了自己的意见。

　　“既然这样，那我尊重你的意见，因为公司有规定，店长有人事任免权，你想给中层‘瘦身’，可以得到政策上的支持。但你必须对砍掉中层的后果负责，不要影响门店的稳定大局！”人力资源部经理最终被我说服，支持了我的观点。

　　同时，我还向人力资源部提了一点要求:全力配合我给门店做“瘦身手术”，包括出台相应的考核或裁员规划，以及裁员名单获得高层的审批等。毕竟要砍的是门店中层，而不是普通店员，不得到高层的应允就动手无疑是一种鲁莽的行为。之后我们以联合的名义向公司高层递交了一份《关于在XX分店实行“扁平化”管理的申请》，并对扁平化管理的优势进行了详细阐述:“扁平化管理是通过增加管理幅度、缩减管理层级而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型组织结构管理模式，具有敏捷、灵活、快速、高效的优点，是门店为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临难题而实施的一种现代管理模式。”

　　申请递上去没几天，总部就给予批复了:“拟将你分店作为试点，请谨慎操作。以不影响团队稳定和业务开展为前提。”就像得到了“尚方宝剑”一样，我开始大刀阔斧搞人事调整，实施新的岗位设置政策，并提出了“机会均等，竞争上岗”的中层选拔策略。减少了中层岗位设置之后，我又引导中层由“管理型领导”向“服务型领导”转变，让每个中层管理者都意识到成为中层之后并不意味着特权在握，而是要强化“为一线店员做好服务”的意识。

　　经过两个月的“机构改良”和“整风运动”后，一些不适合的中层逐渐被淘汰掉了。尽管中层的总人数下降了，但门店的工作绩效，较以前却有不小提高。

　　成本控制无小事

　　人力资源成本在我大刀阔斧的改制之后降下来了，然而药店的经营成本依然居高不下。主要表现在:店员没有养成良好的成本控制习惯，缺乏节约意识，常常在无意之间造成浪费。比如:药店的打印纸，我要求必须正反两面来用，可有的店员还是用一面就扔进了废纸箱;药店的照明灯，我要求在白天光线较强的情况下，不要开或者开一半就可以了，可有的店员还是习惯于把所有照明开关都推上;药店的办公电话，我要求禁止拨打个人电话或者私自使用，但效果并不理想，很多店员未放在心上，抓起话筒就煲“电话粥”……

　　这些看似无关紧要的小事，但却是“泉眼无声惜细流”，浪费了很多门店资源，必须想办法加以控制。经过一番深思熟虑，我决定在药店实施“成本控制三步走”计划:

　　第一步：实施成本否决制

　　成本控制是开展一切工作的前提。为了提高店员成本控制的意识，我特意将“成本费用指标”作为具有“一票否决”的指标。也就是说，即便你的柜组本月创造的效益再多，经营效果再好，只要是“成本控制”出了问题，发生了本不该有的铺张浪费行为，那么你柜组本月度和季度奖金自动归零，并杜绝参加年终的任何评先评优活动。实施成本否决制后，很多店员从思想和行为上，开始重视“成本控制”工作了。

　　第二步：实施有效的奖惩

　　我了解到，之前我们药店也有诸如“节水、节电、节耗（材）”的通知，但却是一纸空文，店员的执行力度不强。经过分析原因，我总结如下:大家都将“节约”作为口号喊，却没有人去落实，也没有部门去考核，所以“有等于无”。于是，我着手起草了“关于评选节能标兵”的通知，决定每月都评选出一位节能标兵，予以现金奖励200元。同时，我还对那些铺张浪费的店员进行相应的思想教育、通报批评以及经济处罚等。这样“一奖一罚”之间，让很多店员不敢再越雷池一步，同时也调动了店员的“节约”积极性。

　　第三步：从源头控制成本

　　俗话说“凡事预则立，不预则废。”预算在门店的整个管理过程中发挥着规划、协调、控制与业绩评价职能，是降低经营风险，提高经济效益与管理水平的重要方法。

　　门店预算编制得越合理、越完整，在预算环节控制得越严格，最终可达到的成本控制效果就越好。因此，我在编制药店今年度的财务预算时，并没有参照以前的“店长拍脑子定调”做法，而是发动全体店员集思广益，规范每个环节、每个细节的支出，让大家参与预算的制定。如此，在执行预算政策的时候，大家都比较主动，效果也不错。

　　成本控制无小事。经过这“节流开源”三步走策略后，药店的运营成本有了明显下降，很快就甩掉了“第一绩差店”的黑帽子。我也因为工作出色，受到了总部的表彰，走上了职业晋升之路。

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