至此，俞敏洪走过了一个“放权—收权—再放权”的轮回。早期新东方诸侯割据，和君咨询董事长王明夫回忆，当时就是一个大牌子下面一群个体户，各自为政，缺乏统一的组织功能体系。
从2000年到2004年初，新东方都深陷于利益纠纷。2005年之后，俞敏洪亲自负责集团所有部门管理，又把家族人员从管理层撤离。这一过程无需赘述，新东方从草莽走向规范，俞敏洪也将自己放进一个高压锅。
陈向东认为，新东方是全世界都少见的公司，由两万个“靠嘴皮子去说服别人的人”组成，这在中国是第一家，因此内部沟通无比重要。而俞敏洪不只需要在内部说，更需要到外部去说。教育是一个封闭的空间，俞认为这是国有与民营之分最明显的一个领域，新东方就需要在由制度和官僚构成的迷宫中寻找出口。
上市后对资本市场有所抱怨的大有人在，俞敏洪的声音最洪亮。他屡次谈起自己上市时的犹豫，及上市后被拖着走的痛苦。他在国庆节写给全体新东方人的信中说：“我们在新东方‘长大’的过程中(没有用成长，是因为我们新东方这几年没有成长!)，迷失了目标......”
实际上，能释放出来的也仅是他心中压力的一小部分。“我算是个能够正常表达自己喜和乐的人，但是会把怒和哀尽可能地放在心中。”他在博客中写道。接近俞的人深知他生活得有些“悲惨”，他们接到的俞的邮件，经常写自半夜两三点钟。俞严重失眠，长期以来都要吃安眠药，还未必有效，而且不管睡多晚，每天早上都得七点起床。另外，他还有肠胃失调、腰椎间盘突出、颈椎病等沉疴。
当陈向东对重要决策有不同意见时，会拉上周成刚一起去找俞敏洪。有几次已靠近俞敏洪办公室，看到俞正一动不动、愁眉苦脸地坐在那里，陈向东心想“算了算了，老板也不容易”，两人于是折回。
“俞敏洪决定了新东方的天花板。新东方能走多远，取决于他的视野和想法。”一位新东方高管向本刊透露，“在他内心深处很渴望变化。不过他有太多的应酬和活动，很难拿出更多精力来。而且他不是一个按照管理程序来发牌的人，再加上太忙，一线的情况有时不太了解。”
幸运的是，俞敏洪看到了自身局限，由此动手组建自己之外的第二梯队。新团队有一个共同点，分别在北京、上海、广州、武汉这四个最重要市场做过校长，熟悉一线炮火。
陈向东上任后，在一次管理层会议上提到要做三件事情，其中一项是将自己定位为一个“变革推动者，新业务、项目的快速推动者”。
“这段时间该失眠就失眠吧。”他对同事说。他们失眠多一点，俞可能就睡得更香一点。
由被动到主动的创新
陈向东是个有心人。
他给俞敏洪做助理时，没事就在走廊晃荡，去各个办公室串一串，看看项目主任和秘书在做什么，学员和家长问什么问题。也观察俞敏洪，看他怎样对待学员，如何走近学生并和对方讲话，又怎样通过这些情况来调整与老师的交流。
如果新东方有一个人比俞敏洪出差更多，喝酒更多，那就是陈向东。铺市场时，他从广州一路喝到福州，在福州9个人喝了114瓶啤酒，一直喝到服务员说没菜了，他告诉人家，“没关系，我们不要菜，就喝酒。”
让陈脱颖而出的一役是武汉市场。2002年，他从公司申请了30万注册资金，单枪匹马跑到武汉创办分校。（我要创富网 www.wycfw.com
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