砝码与短板
无论俞敏洪还是陈向东，都需要在“走得快”与“走得稳”之间不断平衡。
2010年10月18日，新东方发布2011财年第一财季财报。之后俞敏洪称：“目前我们在一些市场核心业务上的份额被某些竞争对手歪曲了，借此新东方要做个澄清，在中小学课后培训市场、出国留学考试和英语培训市场，不管是在注册学生数还是营收上，新东方都是当之无愧的领导者。”
他并没有夸大其词。环球天下、学而思、学大上市后，三家企业主营方向分别是出国考试留学、中小学课后辅导、1VS1家教辅导，恰与新东方三大细分业务重合。有分析指出，新东方等于在这三个领域各有一个已上市募资、正准备扩军的竞争对手。此外，新东方每一个细分市场都有不容忽视的敌人，例如职业教育有安博、远程教育有正保、IT培训有北大青鸟，考研教育有海文、海天等。
不过，新东方跑在了所有细分对手的前面，它的砝码来自品牌效应与布局基础。
在新东方年报中，屡次强调品牌效应，这也是它的核心竞争力之一。俞敏洪深刻了解客户(学生)最需要什么，学习过程中又需要怎样的环境，新东方创造怎样的附加值能够赢得学生满意。新东方拥有大批口若悬河、声情并茂的教师，上课内容常被做成语录在网上流传。它的弟子遍布世界各地，在教育行业和公众心中知名度颇高。新东方也积累了特定的文化内涵，即使历经公关危机，也因相对真诚而未影响品牌美誉度。
上市之初，新东方教学网点有165个，2009—2010财年已扩张到367个;教学中心原有130个，已扩张到319个。“对手和新东方相比最大的劣势就是渠道太少了，他们得走新东方走过的路，到各个地方去布点，不和当地教育局搞好关系，不开拓区域市场，怎么可能有那个地方的生源?”谢琴说，“这是最困难的，新东方通过10年时间才完成了前期积淀，时间可以缩短，但过程不可以逾越。”
虽然俞敏洪屡屡抱怨上市后身不由己，但实际走得相当谨慎。在快速扩张中保持着充沛的现金流，其总资产中的现金及现金等价物，几乎就可以覆盖全部负债。
然而，新东方远非已强大到令对手无懈可击。
首先，它的课程体系需要梳理。陈向东让团队统计全国新东方学校课程数量，数字报上来后，他大吃一惊，课程居然超过了五万种，这让他觉得“匪夷所思”。
最近新东方进行了一次调研发现：如果一个学生要考美国研究生，需要考GRE、TOFEL或是SAT，而这些课程有些学校放在国外考试类别里，有的学校则放在北美考试类别里。
“新东方对外整体感觉模糊化。表面上来看，这是分类和管理课程问题，但实质上是集团在标准化应用上出了问题。”陈向东坦言，“并不是说给课程名称制定标准，而是如何精确地去解读课程功能、课程效果，对课程能够达到的目标、内容和性质有所界定。”
再者，新东方过于依赖演讲营销与口碑营销，互联网营销与体验却是其弱项。而精确的互联网营销正是学而思、学大教育等公司的重要竞争工具。未来3—5年，如果能崛起一家可以与新东方抗衡的教育机构，其优势也许正在于能融合线上与线下。
另一种风险在于控制转型节奏。i美股在一篇投资研究报告中就提出疑问，在08/09年的年报中，新东方把自己的毛利率下降归结为小班化实施。不过小班学费应比大班更高，那么毛利率下降是因为业务扩展需要，还是因为更高学费未能覆盖因班级规模缩小带来的人均成本上升?如果是后者，就有理由怀疑新东方策略是否正确。如果策略正确，那么现有机构成本是否控制得当?现有机构的利用效率是否应该有所提高?
网购省20%-90%神器免费领！
