职业生涯规划之晋升三段论

假设我们可以简单地把人的组织分为三个层次，类似于金字塔的下、中、上三层。一个普通的个体能否在组织中得到晋升，除了命运、时机等不可抗拒的因素，关系、人脉等不可控制的因素外，能力的比较3354或者说通过自觉的自律和积累而获得的能力成为决定性的条件。当机会来临时，能力上的比较优势显然可以让个人在群体中脱颖而出。尤其是在经济发达、效率最高的组织中，这一点尤其有意义。当组织下层的人想要晋升到中层，如何才能脱颖而出？这个时候，由于大部分人都在最初的起跑线上，被发现的几率是均等的。那么衡量的标准就是“比较优势”。在项目运营和危机管理中，谁有从容力挽狂澜的能力，无疑是非常容易被赏识和重用的。比如，在与客户直接接触的服务行业，那些妥善处理危机，为公司挽回面子，或者解决问题，维护公司形象的人，能够很快得到认可和尊重，从而得到晋升。

俗话说，我生来就是有用的。理论上每个人都有自己的闪光点。就算他善于交际，有好的人缘也能让你得到认可。当然最重要的是比较优势，也就是说你最好有一个群体中其他人没有的长处，或者虽然别人有，但你在这方面是最强的。个人只要有差异的优势，有表现的机会，一般都能从低层升到中层。

当一个个体到了中层，他会发现身边的每个人都有不同的长处，基本上都是不可复制的。然而，仍然有许多人试图模仿他人，或追赶他人，甚至用卑鄙的手段与他人竞争。这些都是短视的行为。那么，这个时候如何获得自己的比较优势呢？那就要“与缺点相比”。中国还有句老话：人无完人，金无足赤。换句话说，每个人都有缺点和不足。对于一个处于大家都有闪光点的中层的人来说，他要做的就是保持自己的优点，减少自己的缺点。虽然每个人都是人，每个人都会犯错，但是对于一个中层管理者来说，他的决策和行为已经开始有了一定程度的战略方向和影响力。因此，少犯错误，减少错误极其重要。因为每一个不当的管理行为或者决策失误都可能给组织带来一定的损害。对于一个管理者来说，人的缺点和不足恰恰是执行不力或者决策失误的源头。

比如一个生产经理很有能力，生产线管理的井井有条。但很可能他的下属抵触情绪会增加，士气低落，只会各行其是甚至慢慢来。一旦发生这种情况，部门的决策就很容易转化为个人拍脑袋的决策。所以，这个时候，一个管理者要注意克服自己的缺点，在保持优点的同时，要着重减少自己的缺点。其实这也是提高个人综合素质的必要条件。

当一个中层管理者取得了不可复制的差异化优势，而且与他人相比还有相对较少的缺点和工作要求时，那么就有可能从中层晋升到高层，从部门经理晋升到总监。

当一个中层管理者机缘巧合，顺利晋升高层时，新的比较优势就很难获得了。此时需要的是尽量多的长处与尽可能少的短处的融合—寻找第二三优势与尝试克服深层次短处（如不良习惯)。人力总监、营销总监、运营总监、财务总监，究竟谁才可以升任首席执行官呢？除了董事会的喜好等其他因素外，还是要比能力。此时就需要高层管理者在"智商"、"情商"、"逆商"之上去有意识自我拓展，作到尽量多的长处与尽可能少的短处的组合，并加以权变运用，以赢取公平晋升的新机会。

对于做管理工作的人来说，面对员工下属要经常灌输这些理念，以使每个人都以提升个体综合素质为目标，从而达到改善组织人才队伍的整体素质的目的，使组织的人才队伍能力自然地有机化，素质结构化。同时，也可以籍此倡导和建立公平公正公开的内部竞争机制，形成良性循环的、积极向上的竞争文化。