如何化解员工的抗拒心理

对于主管来说，肯定有业绩的压力。面对外界的竞争，他总是思考各种应对策略，如何改变，才能出奇制胜。然而，无论你多么努力地试图做出改变，你在与员工沟通时都会碰壁。越焦虑越不能理解为什么员工就是不想改变。Lansin.com 员工真的不愿意改变吗？员工接受改变真的很难吗？在没有搞清楚背后的原因之前，就武断地认为员工不愿意改变，不愿意进步，这是非常不公平的。 摆脱刻板印象 提示：抗拒改变是一种自然反应，也是一个必要的过程。 根据美国普里切特管理咨询公司的统计，通常只有20%的员工在开始时完全支持变革，50%的员工持中立态度，另外30%的员工对变革非常抵触。 其实抗拒改变是很自然的反应，也是必然的过程。不是每个人都能立刻全心全意地接受改变。员工需要时间来调整，他们需要上司的沟通和帮助。 做生意的人都知道，当客户有异议的时候，不应该认为客户有错。相反，他们一直在大力推行他们的想法，他们应该知道反对意见背后的原因。如果不能解决客户的问题，产品再好也无法继续销售。 2.化解员工的抵触情绪。 提示：主管不要把员工的反抗当成障碍。 面对员工的抵触情绪，主管不应该不断向员工强调变革的必要性，而应该正视员工的反应，了解背后的原因，化解员工的抵触心理。 “主管不应该把员工的抵制视为障碍，而应该视为机会。”哈佛商学院教授戴德？纪可说。 员工的抵触，说明你可能有些地方做得不好，比如你没有说清楚，让员工觉得可疑，或者你没有提供足够的协助，让员工不知道该怎么办。 3.明确彼此的权利和义务 提示：员工并不反对改变，但关心对他个人的影响。 员工不是不愿意改变，而是更关心自己会受到怎样的影响。正如瑞士洛桑管理学院教授保罗？斯特雷贝尔说，组织和个人之间有一个既定的“个人契约”，以界定彼此的权利和义务。但改变可能会打破最初的承诺。也许只是员工工作内容的细微调整，但对于员工来说，他必然会思考自己的权益是否受到了影响。是他做的比过去多了很多，却没有得到相应的报酬，还是他要承担更多的责任，但权威却没有相对增加？ 4.为什么员工不愿意改变？ 提示：主管只是看到了问题，觉得有改的必要，但没想好怎么改。 是什么原因导致员工抵制变革？据《为何你不接受我的想法》作者里克？根据茉伊尔的研究，员工的抵触情绪可以分为四个不同的层次。 第一，信息不明确。对于新的决策，员工往往只被告知决策的结果，而不知道决策的过程。他们不知道自己为什么改变，也不知道这样做有什么好处。 二是情况不明。员工不知道如何改变。很多时候，主管只是看到了问题，觉得有改变的必要，却没有想到如何去做。当然，你可以和员工充分沟通后再决定确切的做法。但是，如果你脑子里没有一个清晰的想法，你怎么和下属讨论呢？ 第三，心态不安。"对许多人来说，对变化最常见的负面情绪反应是失去控制的焦虑。"戴德？纪可说。有时候改变意味着员工不得不放弃自己已经熟悉的一切，接受自己不熟悉的新领域，这是他们无法控制的，他们难免会感到不安或焦虑。 当你要求一个员工转到另一个岗位或部门时，也许你希望他获得全方位的经验。但是对于员工来说，又要重新学习，不知道以后要做什么。作为主管，如果不考虑员工的担忧，可能会让自己的良苦用心在员工眼里变成不合理的要求。 第四，心理不信任。因为过去太多不好的经历，员工不相信改变会带来什么好结果；或者觉得改变只是为了组织的利益，对员工没有任何好处。当你明白了员工不信任的原因，你也提醒自己，在这个过程中要避免类似的情况发生。 5.解决反抗的合理要求 提示：不是安抚情绪，是化解疑惑。 面对员工的抵制时，不要试图采取安抚的态度，这样会从根本上误解问题的本质。其实员工需要的不是安抚，而是化解他们的疑虑。 主管和员工之间往往存在信息不对称。很多信息或事实只有主管知道，员工却一无所知。这会让员工觉得不公平，甚至质疑改变本身。 根据心理学家多年的研究，人们更关心结果的过程，而不是结果本身。这源于人性的基本需求。人总是希望被当作独立的个体，希望别人能尊重自己的想法和感受。所以过程的公平性很重要。 根据欧洲管理学院的金成教授和雷内？Burgeni多年的研究成果，为了实现过程中的公平，必须做到两点：第一，向员工解释清楚。如前所述，员工必须知道“为什么”，为什么需要改变？也许你真的解释了原因，但你真的做到信息透明了吗？如果员工得不到信息，如何要求他接受改变？二是倾听员工的声音。在决策过程中，你有机会让员工发表意见吗？很多时候，主管认为有必要改变事情，员工却不这么认为。主管认为改变会带来好的结果，但员工认为改变只会带来负面的结果。不同的角色会导致不同的认知。 不管最后的结果是采纳你的想法，员工的想法，还是找到新的做法，都不是最重要的。关键是员工的意见被听取和讨论。金诚教授特别提醒：“公平的过程不是达成共识或者做出妥协来满足大家的需求。”公平的过程强调每一种意见都有表达的机会。 6.解决阻力的具体目标 提示：不要谈论价值观，而是交流具体的事实。 口号、价值观、愿景都不重要。员工真正想知道的是他应该怎么做。 “人们必须知道变革的具体目标，而不是遥远而模糊的概念。”通用汽车公共关系副总裁加里？格雷特斯说。当你要沟通改变的结果时，不要告诉你的员工你要成为市场第一的品牌，而是要明确具体的目标比如下个月的产品销量能比这个月增加多少。 除了明确表达对改变的期待，还要说明具体的行动。你可能觉得你所在部门的员工相对于其他竞争对手来说，拓展新客户不够积极，所以你告诉员工，大家要有积极主动的态度，多增加新客户。但这样的说法很难引起共鸣，你必须让员工知道自己做错了什么。竞争对手擅长什么？你的员工应该做哪些调整？ 哈佛商学院教授霍华德？史蒂文说，“如果员工不知道游戏规则，他们什么都不会做。”在管理中，可预测性是一个非常重要的因素，尤其是在面对任何变化时，我们都应该尽力减少过程中的不确定性，从而增加员工对变化的接受度。 7.解决现有的抵抗事实。 提示：不要刻意隐瞒，要真实的说明可能存在的困难。 主管通常只看到改变好的一面，而忽略了过程中可能遇到的困难或阻碍。别忘了，员工才是真正实施变革的人，他们对整个过程有切身体会。员工都知道，其实过程并没有主管说的那么顺利轻松。 为了让员工接受你的想法而刻意忽略负面信息，只会适得其反。只有真实反映事实，才能获得员工的信任。况且，当你解释困难的时候，也意味着你能真正理解员工必须付出巨大的努力才能实现目标，这让员工觉得你是站在他们一边的。 8.化解阻力的力量效应。 提示：不要只是担心员工的想法，而是要影响他们。 作为主管，最重要的是用自己的力量去影响别人。这并不是说你利用职权强迫员工接受你的命令。相反，主管拥有最终决策权来决定应该做什么和必须做什么。 有时候，一个员工需要有人在背后不断推动他前进。他认为自己做不到或者做不好，但其实这个员工是有这个能力或者潜力的。但是，不去尝试，永远不知道。 一个员工认为学习一项新的工作能力很难，或者认为自己对这份工作根本没有兴趣，也不认为自己有这个能力，但这可能只是他的想法。员工的想法当然需要考虑，但是过度关心的结果可能会伤害到员工。你还是应该要求他接受分配的工作，但很重要的一点是，你要提供应有的协助，尽力帮助他解决过程中的困难。 主管不应该担心与员工意见相左。很多时候，你得去要求，而不是让员工自己决定。 变革成功的关键不是变革本身，而是员工。员工的抵制不是一成不变的。作为主管，你用正确的方法解决问题了吗？