首先，不经历战争的洗礼，永远无法掌握战争的机制。市场如战场，理论认识终究肤浅。没有真正意义上的市场磨炼的洗礼，是不可能在市场运作上深刻的。就像竞技体育的教练，严格来说，都是天生的运动员。到目前为止，我还没有听说过哪个教练没有经历过运动员的训练，却能带着运动员取得显著的成绩。同样的，职业经理人有很好的学历背景，但没打过市场，如何接受和分解任务，如何统筹资源，组织团队，如何协调各方利益，等等。即使机会很好，雇主老板委以重任，关键时刻掉链子也不足为奇。有过省级管理者背景的职业经理人，应该能够满足其担任省级管理者职务的要求。有了这样的经历，我在运营的很多要素的构成，如何实现现金流的轮换，如何塑造团队，如何安排销售活动，如何开展具体的销售活动，如何使用费用等方面都有了宝贵的实践经验.这些只有在省经理的岗位上才能体会到。其次，任何销售型企业的省级经理，从基层了解“民间疾苦”，严格来说是销售链条中的核心环节之一，起着承上启下的作用。总部做出的任何决策都必须有省级管理者的反馈，否则，就失去了操作依据。为什么？因为真正意义上，是各省经理与客户接触沟通达成协议，只有各省经理对市场情况最直观，最有发言权。所以，有省级经理人背景的职业经理人，可以很客观的实事求是。现在很多职业经理人代表企业制定运营计划，有很重的纸上谈兵的味道，缺乏基层工作经验是其先天不足。另外，没有省经理这个角色的经历，很难体会到具体营销的不可告人的秘密。比如省级管理者“割据统治”的微妙心理，根本原因是喜欢在自己的辖区内拉帮结派，总部“水到渠成”，“人、财、物”的权力被垄断，等等。只有通过省经理的经历才能明白，虽然总部和省经理是隶属关系，但要想在一个市场有所作为，就必须“让”省经理适度。这些晦涩难懂的游戏流程，不经过基层很难深入理解。
还是那句话，开车能力，学习，不一定能学会。但是通过练习，一定可以掌握。
作为职业经理人，对综合素质的要求远大于某项具体技能的强弱。掌控全局，把握主脉发展方向，是他们的职责。如何体现驾驶能力是一个严峻的考验。这种控制不仅涵盖了雇主老板的管理能力，还涉及到各个平行职能部门的协调，自身内部系统的整体管理，更重要的是对各个分公司(机构)的远程控制。稍有不慎，工作就会受挫，甚至毁于一旦。省级管理者的成功经验呢？也许结果大不一样。作为一个省级管理者，核心竞争力的构建就是驾驭一个市场的能力。省级经理的工作类似于企业总经理的工作。唯一的区别是管理范围的大小。1.省级经理虽然不注重战略规划，但在工作职责范围内总是在琢磨“小战略”，比如重点市场和次重点市场的划分，渠道终端策略，对经销商的管控等等。2.职能部门的协调。任何省级经验都必须一手抓销量，一手抓市场建设。与此同时，财务指标、人事管理等也应保持有序。虽然大部分情况下省级经理不可能设置销售部、市场部、财务部、人力资源部、推广/促销部等职能部门，但这些工作都不能偏废。3.团队建设。严格来说，一个优秀的省管一定是团队建设的维护者和倡导者。4.绩效考核和培训，因为省级经理是具体销售任务的执行者，对绩效考核有很深的理解和执行。同样，培训是省级管理者用实际行动实施的最好的项目之一。5.经销商体系的管理，任何一个总部都很懂，维护经销商最有效的手段就是通过省级经理的层级，这势必适得其反。诸如此类，这些说明各省经理在一定程度上是代表着总部和资方老板在控制一个市场，命运绑在一起也不为过。这种驾驶能力，在实战中练出来的，值得信赖。因此，职业经理人通过省级经理这一职级获得驾驭能力显得尤为关键。这使我们想起了上世纪60年代初，毛泽东主席提出，军区领导要深入基层“当兵”。其远见卓识至今为我们所推崇，原因就在于带兵打仗离不开冲锋陷阵的士兵，而作为将军，必须懂得如何驾驭士兵。同样，一个懂得通过实践来控制的职业经理人，也一定会如虎添翼。而获得上述能力的最佳途径，我们认为是通过省经理。很多职业经理人在职场受挫，我们也可以归结为省级经理人的缺失。不同的人有不同的看法，不同的人有不同的看法。希望大家能开导一下。作者是资深葡萄酒运营师，有丰富的葡萄酒行业咨询培训经验。他现在是几个葡萄酒行业出版物的专家组成员和特别撰稿人。电话：13523076296，电子邮件：wineseawy@yahoo.com.cn。转载作者文章请注明作者全名和出处，纸媒发布请通过邮件联系作者。
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